Nieuwe aanpak MIRO trekt
duizenden klanten meer
MIRO
MIRO OP DE TELEVISIE
Achtergronden
reorganisatie
pagina 4
FLITSEN
130rf»^ 171
De nieuwe aanpak van Miro met het extreem lage prijspeil
blijkt zeer goed bij de consument aan te slaan. "In de eerste
week, na de heropening op 25 en 26 maart hadden we meteen al
zo'n 30% meer klanten, aldus algemeen directeur Fred
Lachotzki. "Ons grootste probleem was om de winkels met alle
artikelen gevuld te houden. Daar werd in de filialen met man
en macht aan gewerkt. Bij ons DC in Veghel stonden de vracht
wagens in de rij om te laden en te lossen.
Dat zijn de eerste resultaten van de
reorganisatie van Miro, waarover in vori
ge nummers van Flitsen al uitvoerig is
geschreven. De eerste stappen waren een
sterke vereenvoudiging van het contact
tussen inkoop, verkoop en administra
tie, het vervallen van 57 kantoorfuncties,
het terugbrengen van het aantal leveran-
Ook in Maastricht was het een drukte
van belang.
Een enorm drukke tijd van
voorbereiding, maar enthou
siast over het resultaat. Dat is
het algemene beeld, dat uit
gesprekken met Miro-mede-
werkers uit Purmerend naar
voren komt. Maar ook is er -
milde - kritiek in de trant van:
"Graag hadden we ook onze
inbreng in de nieuwe winkel-
opzet willen geven".
ciers van 1100 tot minder dan 200 en het
betrekken van een nieuw, efficiënt kan
toor, geënt op de nieuwe structuur.
"Alles was gericht op versimpeling van
de reorganisatie en de systemen. Toen
dat was bereikt, hebben we aan de hand
van de nieuwe kostenstructuur een
nieuwe prijsopbouw gemaakt door
kosten en inkoopprijzen bij elkaar op te
tellen.
Natuurlijk niet helemaal tot onze verras
sing bleek dat we liefst 2.000 artikelen
drastisch in prijs konden verlagen. We
waren ineens een echt hypermarktbedrijf
geworden, waarvoor extreem lage prijzen
en een uiterst simpele operatie sleutelele
menten zijn," stelt de heer Lachotzki,
die overtuigd is van het succes van de
nieuwe aanpak. "Wij moeten nu ook in
staat zijn om met onze prijzen klanten
van een grote afstand naar onze winkels
te trekken."
Miro wilde best weten dat het een ware
hypermarkt was geworden. Met pagina
grote advertenties, met VA miljoen fol
ders, met spots op radio en TV werd het
uitgebazuind: "Er kan er maar één de
goedkoopste zijn".
Met name het kruidenierspakket ligt wat
betreft prijs zo'n 10% onder het niveau
van de gemiddelde supermarkt. Voor
het gehele assortiment van 25.000 artike
len geldt een zgn. prijsafspraak met de
consument. "Dit houdt in dat we ver
schillen in prijs - die zijn vaak tijdelijk -
voor identieke artikelen bij de concur
renten vergoeden. Zo'n prijsverschil be
talen we aan de informatiebalie contant
uit, als de klant na aankoop van een be
paald artikel laat zien, bijvoorbeeld met
een advertentie, dat hij elders goedkoper
terecht had gekund." Volgens de heer
Lachotzki maken na een aarzelend begin
nu meer klanten van deze afspraak ge
bruik. "We zijn er zelfs toe overgegaan
om de prijzen van onze concurrenten in
de winkel zelf bekend te maken."
De klant kan ook dagelijks controleren
of Miro inderdaad de goedkoopste is, in
de filialen staan namelijk drie winkel
wagens, gevuld met een afgewogen le
vensmiddelenpakket. Twee zijn' er van
de plaatselijke concurrenten, één is van
Miro. Op de winkelwagens hangt een
bord met naam èn totaalprijs. Het
prijspeil van Miro blijkt zodanig te zijn,
dat die totaalprijs in het voordeel van
Miro blijft. Dit ondanks felle reacties en
prijsverlagingen bij concurrenten.
Het prijs-element vormt vanzelfsprekend
de belangrijkste factor in Miro-nieuwe-
stijl. Maar niet minder opvallend is de
volledige remodeling van de filialen, om
ze passend te maken bij de hypermarkt-
aanpak. De winkels zijn helderder en
overzichtelijker geworden, de paden zijn
verbreed, de artikelen worden "verti
caal" gepresenteerd, zodat ze gemakke
lijk te vinden zijn en het aantal versgroe-
pen is uitgebreid. Alles is daarbij gego
ten in een nieuwe huisstijl.
Chef kruidenierswaren
Noltenius:
Reorganiseren betekent
ook luisteren naar de
medewerkers op de
'werkvloer'
Duidelijkheid ten opzichte van
klant en medewerkers. Aan die
wens is volgens G. Noltenius, chef
droge kruidenierswaren, voor een
belangrijk deel voldaan. Wel be
treurt hij het, dat de mensen van
'de werkvloer' niet of nauwelijks
betrokken zijn geweest bij de re
organisatie. "Ik snap wel, dat het
in de korte tijd van voorbereiding
niet makkelijk was iedereen erbij
te halen, maar toch had er wel
wat meer naar de mensen van de
Chef droge kruidenierswaren
G. Noltenius zag een wens
in vervulling gaan.
praktijk geluisterd kunnen wor
den. Er zijn nu foutjes gemaakt
die voorkomen hadden kunnen
worden."
Een verbetering vindt hij de veel
korter geworden lijnen tussen
bestel- en aflevertijd. Speciaal het
systeem van bestellen is al aan
merkelijk minder tijdrovend en
zal in de nabije toekomst door
order entry nog sterker kunnen
worden vereenvoudigd.
Bij gesprekken met part-timers
heeft de heer Noltenius gemerkt
dat er toch nog wel wat terughou
dendheid bestaat over het slagen
van de nieuwe Miro-formule. Zij
zijn er nog niet zo warm voor te
krijgen. "Maar de klanten zijn
enthousiast en daar gaat het toch
om", zegt hij tenslotte.
Verkoopchef merchandising
Van Kimmenaede
gelooft in de nieuwe opzet
"Het ontbrak bij Miro tot nu toe
aan duidelijkheid. De klanten,
maar ook de medewerkers, wisten
niet goed wat ze aan dit soort win
kel hadden. Dan werd dit veran
derd, dan weer dat. Nu is die dui
delijkheid er wél en heeft Miro
een eigen gezicht."
Verkoopchef general merchandi
sing H. van Kimmenaede gelooft
volledig in de nieuwe opzet, die
zijns inziens prima bij de klant
overkomt. "De tijd van de witte
winkelschuren is voorgoed voor
bij. De klant van nu wil lage prij
zen maar ook een schone, ruime,
moderne winkel."
De heer Van Kimmenaede was
eerlijk gezegd verbaasd over de
enorme response die de publiciteit
bij de heropening heeft opgele
verd. "Ze stonden hier in Purmer
end soms met 7 man het verkeer
te legelen."
Verkoopchef general merchan
dising H. van Kimmenaede is blij
met het nieuwe "gezicht" van
Miro.
Ï3 mei Ned, I vóór journaal 21.30 uur
21 mei Ned. II vóór journaal 23.ÖQ uur
25 met Ned. If ua journaal 20.0(1 uur
5 juni Ned. If vóór journaal 20.1X1 uur
11 juni Ned. II vóór journaal 20.00 uur
1juin Ned. I vóór journaal 21.30 uur
18 juni Ned. I vóór journaal 23.00 uur
24 juni Ned. II vóór journaal 20.00 uur
25 juni Ned. II na journaal 20.00 uur
In 1971 opende Ahold te Vlissin-
gen de eerste Miro, nog hetzelfde
jaar gevolgd door een tweede, te
Maastricht. Gerekend werd toen
nog op een forse groei van het
aantal vestigingen, zodat in 1973
bij de opening van de vierde Miro
(te Purmerend) de directie nog
sprak over "zo'n 20 a 25 Miro's
tegen 1980".
Het liep echter niet zo hard. Ge
meentebesturen bleken niet veel
te voelen voor zo'n nieuw soort
winkelreus binnen hun grenzen
en werden daarbij stevig gesteund
door de plaatselijke middenstand.
Kortom: Toen in 1979 de elfde
Miro, te Veenendaal, open ging
was het enthousiasme over de
kansen van nog een tiental vesti
gingen al duidelijk minder groot.
Daarbij kwam, dat Miro het ook
met zichzelf te kwaad had. Er
werden verliezen geleden en de
organisatie - destijds gebaseerd
op een veel groter filialenbestand
dan elf - bleek een wel erg zware
kostenpost.
In die situatie werd vorig jaar juni
de heer Fred W. I. Lachotzki be
noemd tot algemeen directeur.
De Raad van Bestuur gaf hem in
feite één opdracht mee: Maak
Miro zo spoedig mogelijk gezond.
Op 23 maart gaf de heer Fred
W. I. Lachotzki een uiteenzetting
over de nieuwe aanpak van Miro
aan de vaderlandse pers.
