COFjjJejatje COFjjJelatie CO^Relatie
elatie
Buitenlandse aktiviteiten, Ahold
en de ondernemingsraad
WERKOVERLEG
EEN
FOPSPEEN?
1
WERKOVERLEG
letterlijke tekst van de Nabeschouwing van de
nlandse Aktiviteiten (onderschreven door de
pagina 7
r. van Dongen OR AH
J. Janssens OR Albro Tilburg
P. Prins OR Restaurants
tot stand onder ver
en vallen dus buiten
actie van Flitsen.
!OR-Relatie dienen
ien naar de redactie
ie heer J. Nijssen,
lordnummer 97 te
Naar aanleiding van een struktuurw\jziging van het Ahold-
concern, in verband met de verwachte overname van Bi-Lo
ontstond tussen de COR en de RvB een diskussie over de
vraag welke rol de COR bij overnames/Investeringen in het
buitenland zou kunnen of moeten spelen. Met name werd
gedacht aan een adviesrecht inzake het onderbrengen van de
buitenlandse vennootschappen in een op te richten holding
maatschappij Ahold-Intemational NV en het overdragen van
de aandelen in deze holding aan de eveneens op te richten
Stichting Ahold Internationaal.
daar en Van den Hoek is
in Vliet bijeen gebleven,
aan de orde:
LD, naar nu gebleken is,
n de wet nagedacht wordt
oer" en COR het eens zijn
an de medezeggenschap
loopt de kommissie van
d zijn er voor Albert Heijn
en voor Simon geeft men
t het centrum boven een
ele winkels in soms veraf
oedrijf zelf een gunstige
neemt men soms zelf het
ipermarkt over te nemen.
harte dat AHOLD in een voorkomend geval als geschetst
in het hierboven besproken tweede voorbeeld zijn goede
wil zal tonen door over het daar genoemde formeel-tech
nische bezwaar heen te stappen.
Mocht dat niet het geval blijken te zijn dan zal de COR
trachten te bewerkstelligen om via een geschillenproce
dure een uitspraak in hoogste instantie te verkrijgen
teneinde te bereiken dat welwillende ondernemers als
AHOLD in een dergelijk geval als hierboven geschetst in
volledige gemoedsrust hun goede bedoelingen kunnen
nastreven en zich niet door een formeel-technische
redenering geremd behoeven te gevoelen.
Het lijkt de kommissie toch zinvol om ooit nog eens een
nadere studie te maken van de gerealiseerde struktuur-
wijziging bij AHOLD, mede aan de hand van de m.m.v.
de heer Butzelaar gemaakte organisatieschema's. Mis
schien kan bijv. samen met de heren Butzelaar en Van
den Hoek nog eens gediskussieerd worden over hoe nu ini
het licht van de WOR de juiste betekenis gezien moet
worden van gebeurtenissen als:
het oprichten van de twee nevengeschikte holdingmaat
schappijen en het onderbrengen van de buitenlandse
vennootschappen daarin;
het oprichten van de Stichting Ahold Internationaal en het
overdragen van de aandelen in de holdings door AHOLD
aan die Stichting;
het overdragen van het participatierecht op het vermogen
van de Stichting door AHOLD aan haar aandeelhouders
en de daarvoor benodigde statutenwijziging van AHOLD
NV.
De Chinese wijsgeer Confucius zag het
menselijke oordelen en handelen als
volgt:
"Voor de mens staan drie wegen open
om verstandig te handelen:
"De edelste weg :nadenken"
"De gemakkelijkste weg: navolgen"
"De bitterste weg ervaring".
In zijn vergadering van 13 januari 1978 besloot de COR een
"kommissie buitenlandse aktiviteiten" in te stellen om tot
een formulering van het COR standpunt te komen. De
kommissie heeft zich met een drietal vragen m.b.t. deze
materie gewend tot verschillende werkgevers- en werknemers
organisaties, zoals NOV, CNV, FNV, en enkele onafhanke
lijke deskundigen.
Nadat de kommissie met als extern deskundige Mr. M.J. van
Vliet, van de Kath. Hoge School in Tilburg, haar bevindin
gen in een verslag had neergelegd, gaf de RvB blijk van een
andersluidend standpunt, middels een reaktie van Mr. P.C.
van den Hoek, advokaat te Amsterdam (maatschap Stibbe,
Blaisse De Jong), waaraan de RvB zich konformeerde.
Hierna volgde een gesprek teneinde te inventariseren welke
geschilpunten er (nog) bestonden.
Dit gesprek tussen de heren Van den Hoek en Van Vliet,
adviseurs van resp. RvB en COR, en de COR-kommissie
vond in januari 1980 plaats. Het zou te ver voeren de
technische details van deze bespreking hier weer te geven.
De belangrijkste punten zijn:
Er werd gekonkludeerd dat het standpunt van de RvB
inmiddels een aanmerkelijk genuanceerder en beter stand
punt is dan het eerder ingenomene.
Er zijn gevallen denkbaar, waarin de ondernemer, niet naar
de letter, maar wel naar de geest van de wet handelt, als hij
om advies vraagt. In zo'n geval zou Ahold zijn goede
bedoelingen moeten tonen.
INSPRAAK;
Een kilo verantwoordelijkheid,
voor een ons inspraak.
Er is een duidelijke tendens naar meer inspraak en
medezeggenschap in de onderneming.
De mens wordt zich steeds meer bewust van z(jn mogelijkhe
den. Men kan niet verlangen van de mensen, dat wanneer zij
aan het werk gaan, zij hun verstand op nul zetten en hun blik
op einde werktijd.
De mens is steeds minder geneigd zich afhankelijk op te
stellen door o.a.:
meer sociale zekerheid
meer materiële onafhankelijkheid
beter geschoold (MAVO, HAVO, enz.)
andere opvatting over waarden. Gebaseerd op een
menselijker waarderingssysteem.
Het zal duidelijk zijn dat dit een zaak is waar het
bedrijfsleven rekening mee moet houden.
Het beeld v.d. mens, dat hij dom is en niet rijp voor
medezeggenschap zal steeds meer vervagen. Er komt een
nieuw beeld v.d. mens, dat hij een kundig en kapabel wezen
is, dat uit zichzelf in staat is goede prestaties te leveren,
verantwoordelijkheidfie dragen en besluiten te nemen.
Nu zit een bedrijf met dit probleem, de mensen willen
meepraten.
De oplossing wordt dan gezocht in het werkoverleg.
Werkoverleg, voor veel mensen een plaats van samenkomst
om v.d. chef te horen wat er moet gebeuren.
Werkoverleg wordt door de chefs soms ervaren als het
mopper uurtje van hun medewerkers.
En dat bij elkaar is voldoende om werkoverleg in de kiem te
smoren.
De medewerkers weten niet wat ze aan moeten met deze
vorm van medezeggenschap en de baas ziet dat werkoverleg
alleen maar geld kost en niets oplevert.
De medewerkers krijgen steeds minder interesse omdat ze
geen resultaat zien en de baas krijgt steeds minder interesse
omdat hij bij verminderd werkoverleg de kosten ziet dalen,
wat hem goed uitkomt.
Werkoverleg is een vorm van "macht leren".
Wanneer werkoverleg goed wordt gebruikt moeten de
medewerkers via dit overleg invloed uit kunnen oefenen op
hun bestaande werksituatie.
Doordat resultaten zichtbaar zijn zal er op den duur ook
interesse ontstaan voor medezeggenschap op een hoger
niveau.
Werkoverleg kan ook gebruikt worden om aan te tonen dat
het management niet zo vooruitstrevend is als men wel
doet lijken.
Bij het eisen van bevoegdheden zal dat gauw blijken.
Zij willen een kilo verantwoordelijkheid ruilen voor een
ons bevoegdheden.
M.a.w. het management luistert niet naar wat in
werkoverleg gezegd wordt.
Wat moet de OR nu aan met werkovérleg.
Art. 27 lid j van de Wet op de Ondernemingsraden zegt:
De OR heeft instemming voor elk door de ondernemer
genomen besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking
van een regeling op het gebied van Werkoverleg.
Art. 28 lid 2 zegt:
De OR bevordert naar vermogen het werkoverleg.
Deze twee wetsartikelen betrekken de OR bij werkoverleg.
De OR moet zich realiseren dat wanneer werkoverleg goed
funktioneert, zij een geïnteresseerde achterban hebben.
Een achterban die meedenkt over veranderingen in het
bedrijf. Werkoverleg kan op die manier een kweekbak en
rekruteringsbron zijn van medewerkers die in de overleg
organen, als werkoverleg, OR, Vakbond, mee willen praten.
Met andere woorden, werkoverleg kan helpen bij een betere
kommunikatie met de achterban en helpen bij het zoeken
naar goede OR leden.
Er is nog één reden waarom werkoverleg kan mislukken.
N.l. een te enthousiast opstarten van werkoverleg. Zo'n
verhaal als dit kan misschien een aantal ORen aan het
denken zetten.
Ik zou willen waarschuwen om dan niet direkt met de wet te
gaan zwaaien en de ondernemer ter verantwoording roepen,
om eens te vragen wat hij wel aan werkoverleg doet.
Het goed opstarten van werkoverleg eist goede voorberei
ding. Daarom zou het verstandig zijn, wanneer de opleidings
kommissie van elke OR dit onderwerp mee neemt in het
opleidingsprogramma van de OR.
Op die manier wordt de OR door deskundigen geïnformeerd
en heeft zij een groter kans van slagen bij het oppakken van
deze OR verantwoordelijkheid.
(bron. Serie OR praktijk 3 P.J. de Heer)
(Beleidsvoering door werkoverleg H.J Kuipers).
