ALLE SECTOREN IN DE LIFT
AHSM dit jaar door omzetbarrière
van drie miljard?
Managementteam Albert Heijn: alles op alles zetten
Fred W. I. Lachotzki, restaurants en recreatiedivisie:
pagina 4
FLITSEN
De mogelijkheid bestaat, dat Albert
Heijn de tachtiger jaren inzet met het
doorbreken van de omzetbarrière van
3 miljard gulden in 1980. Dat zou
een mooi resultaat zijn, waarvoor wij
graag alles op alles willen zetten om
het te bereiken", zegt het manage
mentteam in hun "nieuwjaars-
gesprek" met FLITSEN. Het
managementteam bestaat uit de heren
F. I. Ahlqvist, R. L. H. Beijers,
drs. H. E. Bosma, A. F. Constandse,
K. Dorsman, A. P. M. Els hof en
drs. J. Timmerman.
De kans dat het gelukt, zit er redelijk dik in,
tenminste, als er geen ernstige tegenslagen komen
en dat weet je in deze tijd vol economische
voetangels en klemmen maar nooit. In 1978
evenwel haalde Albert Heijn een omzet van rond
2.672 miljoen en de voorlopige cijfers over 1979 (op
basis van een omzetgroei in volume van zo'n 5 pet)
maken duidelijk, dat de barrière van 3 miljard
gulden "genomen" kan worden als de omzet blijft
groeien zoals de laatste jaren het geval is geweest.
Alles op alles
Maar dan moet "alles op alles" worden gezet,
want de (economische) omstandigheden zijn en
blijven moeilijk: de koopkracht van de gemiddelde
consument zal dit jaar weliswaar gehandhaafd
blijven, maar van enige toeneming in de beste
dingsmogelijkheden (hetgeen niet per se alleen
maar door loonsverhogingen behoeft te worden
bereikt) zal nauwelijks of geen sprake zijn.
"En dat heeft -zo is gebleken- toch wel consequen
ties voor het uitgavenpatroon van de consument,
ook in de sfeer van de dagelijkse levensbehoeften.
De mensen doen het gewoon een beetje zuiniger
aan en dat vergt van ons natuurlijk extra
inspanningen om de noodzakelijke omzetvergro-
ting (want de kosten blijven wél stijgen) te
realiseren. We zullen het nu vooral moeten zoeken
in uitbreiding van het aantal winkelfilialen en in
het werven van nieuwe klanten voor de bestaande
zaken".
Wel, op beide fronten wordt door de heer Ahlqvist
en z'n managementteam hard gewerkt, waarbij de
uitbreiding van het aantal filialen vooral gezocht
wordt in het (vernieuwde) buurtwinkelconcept.
"Gelukkig ondervinden wij op dit punt steeds
meer begrip van gemeentebesturen die ook gaan
inzien, dat het voor de leefbaarheid van de
woonwijken -vooral ook in de oude binnensteden
van groot belang is, dat er naast allerlei andere
voorzieningen ook een goed winkelbestand voor de
dagelijkse levensbehoeften bestaat. Voor ons
betekent dit natuurlijk wel, dat wij moeten uitgaan
van een bepaalde minimale omvang van de winkels
en van een bepaalde minimale samenstelling van
het assortiment, zodat niet iedere hoek van elke
straat geschikt is".
Interne verbeteringen
Er is, behalve de twee genoemde, echter nog een
derde "front", waarop ook in het komende jaar
hard zal worden doorgewerkt, en dat is een nog
verdere verfijning van de winkelformule zelf en de
betrokkenheid daarbij van het personeel. Het
vernieuwingsplan voor de winkelinrichting, dat
enige jaren geleden is gestart, werd (met veel extra
investeringen) in een stroomversnelling gebracht:
de shop-in-the-shopformule, invoering van vers-
groepen met bediening (warme bakker, slager
enz.), betere groepering van het assortiment met
uitsplitsing van het personeel over een bepaald
aantal groepen (waardoor bij de consument in alle
opzichten een betere herkenbaarheid ontstaat)
enz.
Ook de promotie van de daarvoor in aanmerking
komende produkten is verfijnd, in een aantal
gevallen (vooral in het kader van bepaalde acties)
meer toegespitst op groépen van produkten (wijn
bijvoorbeeld). Bovendien werd een nieuwe actie
ingezet om het inkopen doen aan het begin van de
week te bevorderen. "Merkwaardigerwijze worden
daardoor de typische verkooppieken aan het eind
van de week niet of nauwelijks verminderd, wel is
onze ervaring nu, dat deze acties wel vrij veel
nieuwe klanten aantrekken, die kennelijk in een
'verloren uurtje' eens even komen kijken".
RESTAURANT EN RECREATIE MANAGEMENT
TEAM. Van links naar rechts: Drs A. P. E. Nieuwen-
huis (bedrijfsdirecteur Ostara bv), Th. van Fulpen (con
troller), C. J. M. v. d. Ploeg (personeelszaken), F. W. I.
Lachotzki (directeur), R. Ruisch (bedrijfsdirecteur Bel
gië/Duitsland), W. J. v. d. Heuvel (bedrijfsdirecteur
Nederland).
AHSM. Van links naar rechts: AF. Constandse (filialen-
directeur ZB), A. P. M. Elshof (directeur inkoopR.
L. H. Beijers (filialendirecteur SM), F. I. Ahlqvist (alge
meen directeur), Drs H. E. Bosma (controller), Drs J.
Timmerman (hoofd personeelszaken), K. Dorsman
(directeur verkoop).
Dit alles (en nog veel meer) heeft natuurlijk ook
veel consequenties voor het functioneren van het
personeel. De opleidingen moeten altijd bij de
veranderingen in de winkel- en de verkoopformule
worden aangepast, waarbij het in sommige opzich
ten gaat om een geheel nieuwe aanpak en dat alles
kost veel tijd, zoals bijv. het "vers-minded" maken
van personeel, dat daarmee nooit eerder van doen
heeft gehad. "We kunnen zeggen, dat dit tot nu
toe goed gelukt is. De laatste tijd is echter
duidelijker dan ooit naar voren gekomen, dat we
moeten komen tot een planmatiger bezetting van
functies op basis van betere omschrijvingen en
goede beoordelingssystemen. In dit verband zijn
we ook gestart met zgn. junior-clubs om langs die
weg meer kansen voor de eigen mensen te creëren.
Die clubs maken deel uit van de opleidingspro
gramma's, die voor dit jaar vooral in het teken
zullen staan van service-bereidheid en klantenge-
richt denken en handelen. In het afgelopen jaar
heeft ook de 'lokale marketing' veel aandacht
gekregen.
Aan dat invullen van een stuk lokale marketing
doet nu al ongeveer 70 pet van de filialen mee. De
filosofie die daaraan ten grondslag ligt is, dat de
filiaalmanagers vaak beter dan de mensen van het
centrale beleid kunnen beoordelen wat er plaatse
lijk en regionaal aan (nieuwe) mogelijkheden
ligt, hoe het best kan worden ingespeeld op
specifieke omstandigheden (ook op een 'bijzondere
concurrent' bijvoorbeeld) in de eigen omgeving.
De heer Ahlqvist: "Daar doen we veel aan, ook
aan de investeringskant. De plannen en suggesties
die daaruit voortkomen, zijn een belangrijke
ondersteuning van het centrale beleid, dat omge
keerd ook de filialen een steeds betere ruggesteun
kan geven, zoals bijvoorbeeld door het verstrekken
van op deskundige berekeningen en op ervaringen
gestoelde mogelijkheden met betrekking tot beïn
vloedbare kosten en opbrengsten. Het spreekt
vanzelf, dat onze informatiesystemen door uit
bouw en vernieuwing voortdurend bij deze ontwik
kelingen moeten worden aangepast. In vrijwel alle
gevallen ligt daarbij het zwaartepunt op planning
en beheer", zo zegt het managementteam, dat
daaraan toevoegt dat er uiteraard nog veel andere
zaken 'in beweging' zijn, zoals bijvoorbeeld het
creëren van betere, effectievere vormen van
samenwerking met de leveranciers, een toenemen
de concentratie op de eigen inkoop, het nog beter
beheersen van de goederenstromen en de voorra
den, verdere intensivering van de kwaliteitspro
gramma's, het bevorderen van de mobiliteitsbe
reidheid onder het personeel enzovoorts. Wat dit
laatste aangaat: "Het aantrekken van goed perso
neel is een blijvende zorg. Mede daarom hebben
we besloten met een speciale stand naar zoveel
mogelijk banenmarkten te zullen gaan, die er in
1980 worden gehouden. De eerste ervaringen, die
we daarmee hebben opgedaan, waren niet ongun
stig. Bovendien vinden we het nuttig, dat Albert
Heijn zich ook in dit opzicht regelmatig presen
teert; laten zien wie en watje bent. We hebben n.l.
uitstekende arbeidsvoorwaarden". Al met al is de
conclusie over 1979: "Ondanks de moeilijker
wordende omstandigheden hebben we onze doel
stellingen vrijwel geheel kunnen bereiken. Ik
hoop, dat we dat -met de gebleken grote inzet van
allen- ook in 1980 kunnen realiseren".
"Neem b.v. Nederland, met het prijs
niveau in onze wegrestaurants komen
we steeds dichter bij dat van de goede
Chinese eethuizen; we zitten ze op de
hielen, zou je kunnen zeggen. Dat
komt, omdat enerzijds de prijzen
voor de Chinees-Indische maaltijden
de laatste jaren toch wel zijn 'bij
getrokken en anderzijds onze prijzen
door aanzienlijke omzetstijgingen
minder sterk zijn gestegen dan anders
wellicht het geval zou zijn geweest".
Aldus een tevreden heer Fred W.I. Lachotzki,
directeur van de Restaurants/Recreatie Divisie: hij
kan terugzien op een vrijwel in alle opzichten
geslaagd jaar. De 'schoolcijfers' die de klanten van
de 14 Nederlandse AC's elk jaar mogen geven,
zagen er eind november wéér iets beter uit dan in
1978: het gemiddelde steeg van 7.5 naar 7.6,
waarbij er slechts op één onderdeel (de snelheid
van de bediening) lager gescoord werd, n.l. van 7.7
naar (het niettemin toch nog redelijk hoge) 7.5.
"De oorzaak daarvan ligt kennelijk aan de grotere
drukte die de meeste restaurants te verwerken
hebben gekregen: we noteerden een omzetstijging
van ongeveer 10 pet, inclusief de catastrofale
daling in het eerste kwartaal als gevolg van de
lange, strenge winter". Die omzetstijging is
waarschijnlijk mede te danken aan de gevoerde
image-campagne en natuurlijk aan het feit (de
'schoolcijfers' bevestigen dat ook), dat de AC-Res-
taurants nu een totaalpakket aan kwaliteit, sfeer
en service hebben, waarover de klanten tevreden
zijn en dus terugkomen.
Probeer het eens
Na een aantal magere jaren komen de AC's er de
laatste tijd steeds beter bij te staan. Reeds in 1978
kregen de restaurants een gemiddelde waardering
van 7.5, en toen was de tijd aangebroken voor die
image-campagne, om verloren klanten én nieuwe
bezoekers ervan te overtuigen dat het echt de
moeite waard zou zijn om "het" eens (weer) te
proberen.
De forse reclame-campagne in de pers en voor
radio en tv is geslaagd
Met boodschappen als 'AC restaurants: gezellig
tafelen langs de weg', 'Een paar ideetjes, voor
lekkere lunches en dineetjes', 'Valt er nog wat te
smullen tussen Twente en de Randstad?' en 'Waar
krijg je tussen Amsterdam en België de beste
biefstuk op je bord?, werd de aandacht van velen
op de kwaliteit én de plaats van de AC restaurants
gevestigd en dat heeft in het afgelopen jaar heel
veel nieuwe (blijvende) gasten opgeleverd.
"Wij zijn nu zover", zegt de heer Lachotzki, "dat
wij ons -naast de externe image-campagne, die
gewoon doorgaat- kunnen veroorloven ook in de
restaurants meer dan tot dusver de aandacht te
vragen voor bepaalde lekkernijen, speciale aan
biedingen of een extraatje: een voorgerecht, een
speciaal sausje of een bijzonder toetje. Daardoor
ook zijn we niet meer alleen wegrestaurant, maar
gaan we ook meer en meer een duidelijke
'achterlandfunctie' bekleden, voor mensen uit de
omgeving die er eens gezellig en wat uitgebreider
willen tafelen. Al die elementen samen (de goede
waarderingscijfers, de toename van het aantal
gasten, de achterlandfunctie en de groei in de
bestedingen) zullen naar onze verwachting dit jaar
leiden tot een omzetstijging van om en nabij de 20
pet. Daarnaast sluiten wij nieuwe openingen niet
uit".
Prijzen
FLITSEN: "Nog even terug naar de prijzen. Uit de
waarderingscijfers blijkt weliswaar ook voor dit
onderdeel een stijging, maar de waardering zélf is
met 5.9 (tegen 5.5 in 1978) toch nog aan de lage
kant". De heer Lachotzki: "Inderdaad, maar de
horeca in het algemeen scoort op dit gevoelige
terrein nooit hoog in waardering. Wat de AC-res-
taurants betreft, wij komen (mede dankzij de forse
omzetgroei) steeds verder vooraan te liggen als het
om redelijke prijzen gaat. We hebben al vele
schotels onder een tientje, een goede fles wijn voor
f 8,50 tot 12,50 en -om nog een voorbeeld te
noemen- men kan bij ons ook met het hele gezin
goed en voordelig terecht, zoals in de winter
fonduen voor 12,50, waarbij de kinderen de
halve prijs betalen. Ja, wij gaan voor de populaire
Chinees-Indische restaurants een werkelijk reëel
alternatief worden", zo zegt de RRD-directeur, die
ook over de ontwikkelingen in België tevreden is.
"Ook hier haalden wé een ruime toename in omzet
en verwachten dat ook in 1980 te realiseren. Dit
betekent, dat de tien restaurants die voorheen
onder de naam Jacques Borel opereerden, van 3.5
miljoen gulden verlies in 1977 worden omgebogen
tot winst in 1980. In de Belgische AC-restaurants
zullen we eveneens de interne 'probeer-het-eens
actie' voeren, want ook daar scoorden we vorig jaar
een goede waardering, een gemiddelde namelijk
van 8.15".
De Belgische restaurantgroep beschikt nu ook over
een eigen marketingmanager en een eigen perso-
neelsmanager, beiden Belgen. Over de AC Rast-
statte Brohltal in Duitsland is de heer Lachotzki al
evenmm ontevreden, al was de omzet hier (ca. 7
pet) aanzienlijk minder gegroeid dan in 1978 (27
pet). "Maar ook hier heeft de vorige winter een rol
gespeeld en de omzetstijging in Brohltal is altijd
nog het dubbele van de gemiddelde landelijke
stijging van de Duitse wegrestaurants".
Ostara
Jammer genoeg is het opstarten van het nieuwe
vakantiepark 't Strandheem bij Opende (Gronin
gen) veel trager verlopen dan de bedoeling was.
Mede daardoor is de omzetgroei in deze sector
kleiner geweest dan aanvankelijk werd verwacht.
Niettemin heeft de Ostara-groep vorig jaar uitste
kend gedraaid. "Met name in de verhuur van
bungalows hebben we een aanzienlijke doorbraak
in de resultaten bereikt", aldus de heer Lachotzki,
die ook voor het nieuwe jaar een flinke omzetstij
ging verwacht, mede omdat in het sterk uitgebrei
de bungalowpark 't Wolfsven bij Mierlo (Noord-
Brabant) een aantal vergaderzalen is bijgebouwd.
