"OPEN BRIEF" VAN
Drs. P. J. VAN DUN
Aandacht voor communicatie
nodiger dan ooit
(Directeur personeelzaken A hold)
P. Ligtenstein: kennis en ervaring uitwisselen
FLITSEN
pagina 3
Zaandam, nieuwjaarsdag 1980
Geachte Medewerkers,
Ditmaal wil ik mij -aan het begin van wéér een
nieuwjaar- gaarne eens op een andere wijze tot
u richten dan -zoals gebruikelijk- door middel
van een interview met een redacteur van
FLITSEN, en wel met een persoonlijke "open
brief'.
Beste mensen, vóór ik aan deze brief begon,
heb ik nog eens nagelezen, wat ik in het
nieuwjaarsnummer van Flitsen van vorig jaar
allemaal gezegd heb. Ik heb het toen uitvoerig
gehad over de motivatie van ons als werkne
mers. Die motivatie [en dat is gewoon: zin in je
werk hebben], wordt van diverse kanten
bedreigd, zo vertelde ik de Flitsen-joumalist.
Binnen de onderneming door de veranderingen
en aanpassingen [bij nieuwe ontwikkelingen]
die regelmatig plaatsvinden en waardoor bij
veel werknemers een gevoel van onzekerheid
kan ontstaan, ook al, omdat er nogal eens
sprake is van veranderingen in de functiein-
houd, en in de onderlinge verhoudingen.
Buiten de onderneming door het toenemende
aantal tegenstellingen in vrijwel alle maat
schappelijke geledingen, waardoor de ontwik
kelingen steeds ingewikkelder en ondoorzichti
ger worden en veel mensen een gevoel van
onbehagen krijgen, vooral ook als de rol en de
functie van het bedrijfsleven onderwerp van
kritiek zijn.
Nederland-Oostduitsland
Ik heb toen, vind ik zelf, een mooi voorbeeld
genoemd. Mag ik dat stukje -voor degenen die
het zich niet meer herinneren- nog even
citeren? Ik heb tegen de redacteur van Flitsen
gezegd: "Voor het oplossen van zowel reële als
schijnbare tegenstellingen is er maar één weg:
elkaar tegemoet treden op basis van vertrouwen
en deskundigheid. Niet iedereen kan overal
verstand van hebben, evenmin als een violist in
een orkest dat heeft van bijv. de bas of de fluit.
Elk orkestlid heeft z 'n eigen deskundigheid en
slechts door goed samenspel kunnen ze tot
de mooiste resultaten komen. Als de bassist
zich voortdurend zou bemoeien met de pianist,
de fluitist met de violist, enzovoort, dan komt
er nooit een prachtige uitvoering tot stand, dan
wordt het een chaos en kan het orkest beter
worden opgeheven. Wel, iets van dié chaos zie
ik groeien in onze maatschappij, in onze
sociaal-economische verhoudingen, in de rela
tie tussen werknemers en werkgevers".
Tot zover het citaat. Mag ik er nog een ander
voorbeeld aan toevoegen? De sensationele
voetbalwedstrijd tussen Nederland en Oost-
duitsland, vorig jaar november. U herinnert
zich die wedstrijd waarschijnlijk nog wel: voor
de rust kregen de Oostduitsers een voorsprong
van 2-0 en iedereen [ook de radio- en
televisieverslaggevers] dacht: nou is het ge
beurd met Nederland, dat hólen ze nooit meer,
zo'n achterstand is niet meer weg te werken.
Maar het ongelofelijke gebeurde: de Nederlan
ders maakten er tóch nog 3-2 van
Naar mijn mening kon dat resultaat alleen
maar worden bereikt door eendrachtig samen
spel, gebaseerd op een goede mentaliteit en de
gezamenlijke wil om toch te slagen. Zonder dié
mentaliteit zouden de spelers het hoofd hebben
laten hangen en er ook geen "gat" meer in
hebben gezien. Die kans was erg groot, want
deze ploeg Nederlandse voetballers had tevoren
nauwelijks de gelegenheid gehad om goed op
elkaar ingespeeld te raken.
Samenspel bij Ahold
Kijk, beste collega-werknemers, zó moeten wij
ook bij Ahold samenspelen. Ik zou zeggen:
juist bij Ahold, want nog meer dan in een
industrieel bedrijf zijn wij op elkaar aangewe
zen. In de detailhandel hebben alle functies
met elkaar te maken: als de distributie niet
klopt, merkt de caissière dat, als de inkoop een
steek laat vallen, merken alle personeelsleden
in de filialen dat, en uiteindelijk merkt de klant
het, want met elkaar spelen we vlak voor het
oog van de consument, net als het orkest en net
als een voetbalelftal.
Daarom moeten we ervoor zorgen, dat de
afstand tussen bedrijfsleiding en medewerkers
niet te groot wordt. Ook mogen we geen eigen
"koninkrijkjes" binnen Ahold nastreven [door
de decentralisatie is dat gevaar niet geheel
denkbeeldig] en ons vandaaruit afzetten tegen
anderen, om welke reden dan ook. Nee, we
moeten voortdurend beseffen, dat we in feite
allemaal hetzelfde belang hebben: het Ahold-
belang en dat belang is ons aller belang. Gaat
het Ahold slecht, dan gaat het ook ons slecht.
En gaat het Ahold goed, dan gaat het ook óns
goed, zo is mijn vaste overtuiging. En overigens
gaat het Ahold alleen dan goed wanneer de
klanten tevreden over ons zijn en dat tonen
door regelmatig bij ons te komen. Wij moeten
elkaar open tegemoet treden, elkaar veel
informatie geven, veel begrip opbrengen voor
eikaars standpunten en overwegingen, en
bereid zijn ons eigen standpunt te corrigeren.
Daar hoort een stuk respect voor deskundig
heid bij, vooral als die gebaseerd is op goed
feitenmateriaal of op ervaringen in de praktijk.
Solidariteit
Bij ons gezamenlijk werken binnen Ahold
hoort ook een gezond brok solidariteit. Als we
dan zó bewogen zijn ten aanzien van de
maatschappelijk zwakkeren dan kan die
bewogenheid niet worden geëtaleerd door
alleen maar voor jezelf op te komen. Bewogen
heid en solidariteit zijn inhaerent aan een
stukje opoffering. Als we voor de vluchtelingen
uit Cambodja wél bereid zijn een offer[tje] te
brengenzouden we dat dan niet kunnen of
willen voor de zwakkeren in onze eigen
omgeving? Genoegen nemen met iets minder
materiële welvaart bijvoorbeeld om de werkge
legenheid voor anderen te behouden?
Dat probleem is onder meer aan de orde bij de
onderhandelingen over het arbeidsvoorwaar
denbeleid in het nieuwe jaar. Loonsverhoging
en werkgelegenheid zijn de essentiële punten in
die onderhandelingen. Als er van beide té veel
gevraagd wordt zullen de problemen waarin
veel ondernemingen verkeren, alleen maar
groter worden. Dan komen de rendementen
verder onder druk te staan en wordt het nóg
moeilijker met de werkgelegenheid. Dat zijn
keiharde economische wetmatigheden, waar
aan ook wij van Ahold niets kunnen verande
ren. En tóch vinden we, dat we vanuit de zopas
genoemde solidariteit ook een stukje verant
woordelijkheid dragen voor het bewaken van
onze eigen werkgelegenheid, dat wil heel
concreet zeggen: ook voor uw werkgelegenheid.
En diezelfde verantwoordelijkheid hebben we
ook, vind ik, voor het in stand houden van ons
goed en evenwichtig pakket sociale voorzienin
gen, heel concreet: ook uw sociale voorzienin
gen. Velen beseffen dat helaas niet, maar in dit
opzicht zitten veel werkgevers met dezelfde
zorgen als de regering.
Die drieledige verantwoordelijkheid [behoud
van de koopkracht, het bewaken van de
werkgelegenheid en het instandhouden van de
sociale voorzieningen], die verantwoordelijk
heid weegt bij de Ahold-leiding, dat kan ik u
met de hand op het hart verzekeren, érg zwaar.
Maar dit alles, en ik hoop van ganser harte dat
ook dat begrijpt, dit alles is alleen maar in
stand te houden als een onderneming winst
maakt. Dat is voor sommigen een besmet
begrip geworden, maar zonder winst gaat het
écht niet.
Ik hoop ook, dat iedereen van ons beseft dat
het niet alleen maar gaat om u en mij en een
paar mensen om ons heen, nee, het gaat om de
zorg voor meer dan 30.000 A holders. Dat is een
gróte zorg. Daar mogen we niet te licht over
denken!
Ach, ik zou nog veel meer willen zeggen: over
de nieuwe wet op de ondernemingsraden
bijvoorbeeld, die de leiding verplicht de werk
nemersvertegenwoordigers in deze raden veel
meer informatie te geven dan voorheen. Nou,
dat doen we dan natuurlijk ook [jaarlijks
besteden we er niet minder dan 3 a 4 miljoen
gulden aan], maar ik zou graag willen, dat de
ondernemingsraden zich -mede aan de hand
van de verkregen informatie- veel minder met
procedurele zaken en veel méér met inhoude
lijke zaken gaan bezighouden. Er zijn proble
men en onderwerpen genoeg, waarover de
leden met de leiding mee kunnen denken. Ook
dat is een stukje solidariteit.
Een jaar lang bezig z(jn met de communicatie-
problematiek heeft de heer P. Ligtenstein twee
heel duidelijke conclusies opgeleverd. Voor de
INTERNE communicatie: de managers worden
bedreigd door het gevaar, dat z(j zich zóveel bezig
[moeten] houden met de communicatie binnen
hun eigen werkmaatschappij, dat zij het zicht op
hetgeen hun collega's van de andere werkmaat
schappijen uitvoeren, geleidelijk aan gaan verlie
zen. En voor de EXTERNE communicatie: de
noodzaak om de beschikbare deskundigheid én de
taak van de ondernemingen in de komende jaren
beter naar buiten uit te dragen, is veel groter dan
hij bevroedde-toen hy als Directeur Communicatie
aan de uitvoering van z'n speciale opdracht
begon.
Dat was op 1 januari 1979, op welke datum de heer
Ligtenstein zijn functie als Directeur Inkoop bij
Ahold neerlegde om nog ruim een jaar (tot aan z'n
pensionering op 1 april a.s.) de problemen rond de
steeds belangrijker wordende communicatie (zowel
intern als extern) eens op een rijtje te zetten.
Eigenlijk is de beschikbare tijd te kort (want deze
problematiek is ingewikkeld, gevoelig en zeer
veelomvattend), maar "ik ga écht, al wil mijn
vrouw het nog steeds niet geloven; ze denkt dat het
-gezien de datum- een grapje is", zegt de heer
Ligtenstein na ruim 42 jaren Ahold-ervaring, en er
is niets van een mogelijke grap in z'n fonkelende
ogen te bespeuren
'n Kwestie van gewoonte
Toch zullen die vijftien maanden straks wél
voldoende zijn geweest om voor het Ahold-mana
gement van alle niveaus een lijvige schets van de
communicatie-problematiek (plus uiteraard een
reeks aanbevelingen voor verbetering) achter te
laten. Een eerste aanzet daartoe gaf hij al in z'n
"nieuwjaarsgesprek" met FLITSEN.
"De interne communicatie is -niet in het minst
door de nieuwe wet op de ondernemingsraden,
waardoor deze lichamen uitgebreider en zorgvul
diger dan ooit van alle mogelijke informatie
moeten worden voorzien- zó omvangrijk en belang
rijk geworden, dat de managers daar veel aan
dacht aan moeten geven. Op zichzelf een goede
zaak, maar er zitten voor die managers een aantal
gevaren aan vast, vooral in een veelzijdige
onderneming als Ahold, waar men nog steeds
bezig is aan de uitvoering van het enige jaren
geleden ingezette decentralisatie-proces. Veel ook
voor andere onderdelen van het concern relevante
informatie blijft namelijk binnen hun eigen
werkmaatschappij, wordt niet of onvoldoende
meer doorgespeeld naar de collega's die op een
ander front bezig zijn, en dat vind ik een gevaarlijk
verschijnsel", aldus de heer Ligtenstein. "In dit
opzicht", zo meent hij ook, "wordt de interne
communicatie -ondanks de ruimere technische
mogelijkheden die er zijn- eerder moeilijker dan
gemakkelijker. Juist hieraan kan het Directoraat
Communicatie een uitstekende bijdrage leveren;
maar dan moet wel relevante informatie over
ontwikkelingen en beslissingen aan ons worden
doorgegeven. Wij kunnen dan zorgen dat men
binnen Ahold van eikaars doen en laten op de
hoogte blijft. Immers, wij zijn allemaal actief in
Ahold-verband, maar dan moet er ook een
verband zijn dat door informatie wordt bevorderd.
Dit is nog extra belangrijk voor organisatie
onderdelen die verder van het operationele gebeu
ren afstaan".
Wantrouwen wegnemen
Ja, en dan die externe communicatie. Zeker niet
minder belangrijk voor een onderneming die zich
met allerlei produkten op een brede publieksmarkt
presenteert. In directe zin (naar de klanten en de
aandeelhouders) wordt daaraan bij Ahold reeds
heel veel gedaan, zoals bijvoorbeeld via de
AHuispost van Albert Heijn, de Simon Thuiskrant
en de Alberto-krant. Naast de toenemende verfij
ning van de produkt-informatie is ook de presenta
tie van Ahold's buurt-winkel-filosofie een goed
voorbeeld van wat er op dit terrein allemaal
gedaan kan worden. Voor de aandeelhouders zijn
het jaarverslag en de aandeelhoudersvergadering
de belangrijkste informatie. Dit jaar zal het sociaal
verslag worden geïntegreerd in het financieel
verslag. Voor het personeel komt er in het interne
verslag een uitgebreider sociaal verslag dat nu per
werkmaatschappij is opgebouwd. Maar er zijn- de
heer Ligtenstein vertelde daarover uitvoerig in het
vorige januari-nummer- nog tal van andere groepe
ringen in onze samenleving, waarmee het bedrijfs
leven in het algemeen en Ahold in het bijzonder
een bredere en gerichter vorm van communicatie
moet opbouwen: consumentenorganisaties, over
heden, politieke partijen, verenigingen van huis
vrouwen, actiegroepen, universiteiten, Kamercom
missies, EEG-instanties enzovoorts.
"Vooral de noodzaak daérvan is mij in het
afgelopen jaar overduidelijk gebleken, méér dan ik
bevroedde", aldus de heer Ligtenstein, die het
daarbij als één van de belangrijkste taken van de
ondernemers ziet de groeiende negatieve instelling
en het toenemende wantrouwen jegens het be
drijfsleven in positieve zin om te buigen.
Deskundigheid
Dat kan zijns inziens door de enorme en veelzijdige
deskundigheid, die er in het bedrijfsleven bestaat,
mede ten dienste te stellen van het algemeen
belang. "De overheid bijvoorbeeld maakt daar nog
veel te weinig gebruik van. Al zou zij alleen maar
veel vaker haar oor bij het bedrijfsleven te luisteren
leggen om te vernemen wat de consequenties van
bepaalde -voorgenomen- maatregelen zijn, dan
zou er al veel gewonnen zijn".
Maar het kan volgens de heer Ligtenstein ook door
in gestructureerde gesprekken met allerlei politie
ke en maatschappelijke groeperingen meer zicht te
geven op de wérkelijke problematiek van het
bedrijfsleven in het algemeen en van bedrijfstak-
Beste mensen, ik hou op. Ik ben al weer lang
genoeg aan het woord geweest. Deze brief bevat
voldoende opmerkingen, denk ik, om eens over
na te denken, om er eens met de collega 's over
te praten. Nou, en dan gaan we maar weer
gewoon verder, sómen, met elkóór. Ieder op z'n
eigen plek en ik hoop van harte dat u er ook in
1980 veel plezier aan zult beleven. En natuur
lijk wens ik u ook in uw privéleven een in alle
opzichten fijn en gelukkig 1980 toe.
[P.J. van Dun]
ken en ondernemingen in het bijzonder. Wat er
allemaal komt kijken om een bedrijf in deze tijd
draaiende te houden en de continuïteit (en
daarmee ook de werkgelegenheid, de overheidsfi
nancieringen, ons sociale verzekeringsstelsel enz.)
zoveel mogelijk te verzekeren, is zeker een zaak
van algemeen belang. "De wezenlijke taak van de
ondernemers moet duidelijker worden gemaakt.
Er zijn talrijke groeperingen, die zich té kritisch
opstellen tegenover de 'nuttigheid' van bepaalde
produkten en sommige van deze groeperingen
zouden de ondernemingen het liefst bevriezen tot
'uitvoerende organen', die van bovenaf krijgen
voorgeschreven wat ze wel en niet mogen produce
ren, en dikwijls worden daarbij allerlei andere
belangrijke aspecten (als bijv. de werkgelegenheid)
maar gemakshalve vergeten".
Geweldige taak
Er ligt hier voor het bedrijfsleven, maar ook voor
ondernemers als zodanig, een geweldige taak, zo
meent de Directeur Communicatie. "We moeten
de discussie hierover niet uit de weg gaan, we
moeten in die discussie ook niet ons telkens weer
laten verleiden teveel stil te staan bij de historische
rol van het ondernemerschap (daar zijn heus een
heleboel kwalijke dingen over te zeggen), maar we
moeten het dan voorél hebben over de rol van de
ondernemers in de toekomst. Kijk, met iemand die
niet (meer) gelooft in de ondernemingsgewijze
produktie, wordt de dicussie erg moeilijk, zo niet
onmogelijk. Maar voor het overige: ondernemers
die risico's, aandurven, zijn bikkelhard nodig; als
die er niet meer zijn, dat zullen er nog veel meer
economische en sociale problemen ontstaan dan er
nu al zijn. Wél moeten de managers veel meer oog
krijgen voor de maatschappelijke ontwikkelingen
en met hun tijd meegaan. In een tijdschrift voor
managers las ik onlangs een belangrijke conclusie
uit een NIVE-studie over het toekomstig functio
neren van managers. De sociale aspecten van dat
functioneren zullen steeds zwaarder gaan wegen en
daardoor zal een nieuw type manager (de maat
schappelijke manager) de belangrijkste man in de
onderneming gaan worden, zo werd gezegd.
Ziehier in een notedop het enorme belang van een
grondige verdieping en verbreding van de externe
communicatie. Bij Ahold zijn we daarmee, geloof
ik. op de goede weg", aldus de heer Ligtenstein in
zijn laatste nieuwjaarsvisie voor FLITSEN.
