Optimalisatie is het koninklijke woord
Het is teamwork
V
Toch kun je
niet al
A. S. P. VAN TROTSENBURG:
J. K. VAlj
0*
J. ENGELBREGT:
33
33
De afdeling "Organisatie filialen" werkt voor, doet onder
zoekingen en geeft adviezen t.b.v. de operationele eenheden
in de Ahold familie.
Al die activiteiten vallen onder de supervisie van de heer A.
S. P. van Trotsenburg. En dat is nogal wat.
In het kort gezegd heeft dat te maken met:
het verschyningspatroon en de koopgewoonten van klanten
de goederenbeweging in de winkels die daarmee in verband
staat
de daarbijbehorende werkzaamheden en de programme
ring en leiding daarvan
de noodzakelijke winkel- en werkruimte
de daarby te gebruiken apparatuur
De heer Van Trotsenburg: "Daarin is de factor arbeid
bijzonder belangrijk. Daar moeten we dus de nodige richting
aangeven teneinde de loonsom binnen noodzakelijke grenzen
te houden. Daarvoor hanteren we een systeem waar in de
filialen op een evenwichtige soepele wijze mee te werken valt
en wat centraal inzicht verschaft. Twee belangrijke zaken die
constant zorg'en aanpassing behoeven.
Het systeem dient per filiaal rekening te houden met
omzethoogte - assortiment - presentatiewijze en alle verdere
invloedsfactoren waardoor ieder die werkuren toebedeeld
krijgt (en deze eventueel zelf kan berekenen) die een zo goed
mogelijk resultaat garanderen. Daarbij krijgen specifieke
omstandigheden alle aandacht. Men zou het een maatcon-
fectie-systeem kunnen noemen. Als stuurmiddel wordt
daarbij het kengetal omzet per werkuur (OPWU) gehan
teerd.
winkelervaring
De haalbaarheid van het genormeerde staat centraal. "Het
moet kunnen". Men moet er in de winkels vertrouwen in
kunnen hebben.
Daarom is winkelervaring van de mensen die regelmatig de
noodzakelijke onderzoekingen doen en die vertalen naar
normeringen en handleidingen en die indien gewenst ter
plaatse assisteren bij het programmeren een absolute must.
systemen en normen
De systemen die organisatie op deze wijze voor de filialen
adviseert worden na overleg en goedkeuring in de resp.
staven in opleidingen verwerkt en door organisatie-medewer
kers gebracht daar waar dat nodig is dus evenzo bij
verkopers en hoka's als bij sector-chefs of bedrijfsleiders.
Voorop staat daarbij - naast de nodige training - dat kennis
en begrip tot een betere motivatie leiden.
Bij het maken van normen en systemen worden de mensen
die ermee moeten werken in toenemende mate betrokken.
Dit maakt het gemakkelijker om later met de nieuwe
richtlijnen te werken. Ze hebben ze immers mede opgesteld.
We maken niet alleen normen en systemen, we moeten ook
zorgen dat men ze goed hanteert, dat men leert ermee om te
gaan zodat men kan ontdekken dat werkzaamheden dan
gemakkelijker en beheerster gaan verlopen en afwijkingen
en/of storingen beter bijgestuurd kunnen worden. En als het
ergens niet gaat wordt in laatste instantie onderzocht waar de
narigheid zit.
Er kunnen altijd specifieke situaties zijn die aanpassing
vereisen. Normen zijn nu eenmaal gebaseerd op gemid
delden.
Tot zover de kwantitatieve normen.
De heer Van Trotsenburg vervolgt:
"Kwalitatief komt de vraag aan de orde welke mensen men
voor het werk denkt nodig te hebben, specialisten of
all-rounders, full-timers of part-timers.""
Volgende vraag:
Welk kader is daarbij nodig en hoe moet de leiding eruit
zien.
Er moeten programma's ontworpen worden.
Wie doet dat - wanneer moet het gebeuren - hoe moet het
uitgevoerd worden.
Een bedrijfsleider en z'n kader moeten op basis van het
voorgaande en met hun omzetkennis in staat zijn te bepalen
hoeveel werkuren door hoeveel medewerkers er in de
komende week of periode nodig zijn.
'dubbeltje'
De heer Van Trotsenburg: "En zo blijven we steeds aan het
rekenen en plannen. Optimalisatie dient een zwaarder
accent te krijgen. De produktiviteitsontwikkeling is daarbij
van belang.
We worden geconfronteerd met een situatie waarin niet
"harder" werken, doch "zinvoller" werken meer de aan
dacht zal krijgen.
Om toch "bij" te blijven moeten we noodgedwongen blijven
zoeken naar: eliminatie of vereenvoudiging van werkzaam
heden - mechanisatie van onplezierig werk - methoden
waarbij de klant zelf het werk doet.
Bij al deze zaken moet een constante afweging plaats vinden
van voor- en nadelen.
De cent die vroeger enige malen omgekeerd werd mag dan
een dubbeltje geworden zijn, omgekeerd wordt er.
Naast de omzet per werkuur kennen we de omzet per m2
winkeloppervlakte.
Dit heeft vanzelfsprekend te maken met min of meer vaste
kosten voor huren, huisvesting, inventaris enz. Het bedoelde
cijfer wordt duidelijk beïnvloed als we kans zien meer omzet
in dezelfde ruimte te realiseren of dezelfde omzet in een
kleinere ruimte waarbij in het laatste geval dan meters
vrijkomen voor nieuwe artikelen of groepen van artikelen.
We noemen het metrage optimalisatie, een onderwerp waar-
werk. De komende jaren krijgt daarnaast de kwaliteit meer
aandacht.
Het vinden van een goed evenwicht in de werk-formaties en
de opbouw van personeelsbezettingen.
Met elkaar zullen we de oplossingen moeten vinden.
motivatie
Zo leeft momenteel de gedachte om tot kleinere meer
overzichtelijke werkeenheden te komen in winkels. Maar dat
idee moet nog helemaal uitgekristalliseerd worden.
Omdat we een arbeids-intensief bedrijf zijn met relatief veel
personeel in filialen ontstaan soms op filiaalniveau bestuur
baarheids problemen.
Om tot een gevarieerd werkpakket te komen met betere
verantwoordelijkheidsstelling van mensen moeten we met
elkaar tot een goed resultaat komen.
Dat geeft ook een betere arbeidsmotivatie.
Het moet niet zo zijn dat opdrachten slaafs of ongeïnteres
seerd worden uitgevoerd maar betrokken en geïnteresseerd.
In winkels is evenals overal leuk en minder leuk werk.
Daarover moeten goede afspraken gemaakt worden.
Dat schept duidelijkheid, een betere sfeer en plezier in het
werk.
99
op voortdurend wordt gestudeerd," zegt de heer Van Trot
senburg.
Concreet kreeg hij een jaar of vier geleden te maken met een
situatie bij AH waarbij werk en arbeid o.a. door snelle groei
van nieuwe en van kleine naar grote winkels niet goed meer
op elkaar waren afgestemd; er waren te ruime bezettingen
ontstaan.
Daarin moest wel verbetering komen en dat is door een
duidelijke aanpak met als richtlijn "meer omzet met dezelfde
mensen en niet harder werken" uitstekend gelukt. Er is nu
een goede begeleiding van de kwantitatieve kant van het
Sinds 1 oktober zyn de heer J. Engelbregt en zyn groep reeds
overgeplaatst naar de distributie-organisatie. Daaronder
vallen de distributiecentra, het vervoer en de logistiek.
In zyn werkzaamheden is overigens geen verandering
gekomen. Met nog enkele mensen werd daar de afdeling
BEO gevormd, een groep die zich bezig houdt met bedrijfs
economische en organisatie-aangelegenheden.
En wat doe die BEO nu? De heer Engelbregt: "Ons werk is
gericht op organisatiestructuren, personeelsplanning, nor
mering, in het algemeen beslissingsvoorbereiding. We
onderzoeken investeringsmogelijkheden. Of veranderingen
qua routing en lay-out in het bedrijf."
Concrete voorbeelden daarvan: de inrichting van het
ETOS-DC; verandering van het DC van Simon;het invoeren
van arbeidsstandaards in de centrale slagerijen; het opzetten
van een bedrijfsbureau in de Zaandamse centrale slagerij
(waar men nog mee bezig is); reorganisatie van het
pallet-gebeuren (beschreven in een vorige Flitsen).
Het zijn allemaal onderwerpen die de heer Engelbregt ook in
de afdeling "organisatie" op zijn bureau kreeg. "We hebben
nu alleen betere contacten met onze opdrachtgevers," zegt
hij. "Men had binnen de distributie-organisatie een dermate
groot werkpakket, dat men het beter achtte zelf de kennis in
huis te halen, dan die steeds weer in te huren bij de afdeling
Organisatie. Daardoor werd ook de prioriteitsstelling ge
makkelijker." De leden van zijn groep binnen BEO zijn
HTS'ers, die daarnaast een stuk organisatie-opleiding achter
de rug hebben en ook de nodige ervaring opdeden. Ze zijn in
staat zelfstandig contacten te regelen, werk uit te voeren en
vorm te geven aan de projekten. Een aantal van de andere
BEO-leden was vóór de oprichting van BEO al bezig met
zaken als mechanisatie en economische aangelegenheden,
investeringen, kostenbewaking.
Een ingrijpend projekt waar de groep nu bij betrokken is, is
het D'80-onderzoek. Hoe gaan de DC's er in de toekomst
uitzien? BEO draagt daarvoor gegevens aan, voert deelpro-
jekten uit. Zo tracht men een beeld te krijgen van de behoefte
aan capaciteit der DC's voor de komende jaren. Hoeveel tijd
is er nog om eventueel maatregelen te treffen, en wat moeten
dat dan voor maatregelen zijn. In het gesprek met de heer
Claus blijkt al dat in dit verband gedacht wordt aan
decentralisatie.
"Het is een ploeg die tot een hecht verband aan het komen
is," zegt de heer Engelbregt over BEO. "We zijn een
teamverband aan het opzetten. Dat is overigens het karakter
van organisatie-werk: het is niet iets dat je in je eentje doet.
Twee jaar geleden kwam de heer J. K. van der Torren op de
afdeling "organisatie", en zyn eerste opdracht was het
maken van een draaiboek voor AHSM, waar een remodeling
aan de orde was. Men was daar bezig met een grootscheepse
operatie, er moesten per jaar zo'n 40 a 50 winkels
geremodeld worden. Daar komt een hoop by kyken, meer
dan de verbouwing alleen. Denk alleen maar aan de
stopzetting van de goederen-bewegingen en het weer op gang
brengen daarvan.
De heer Van der Torren: "Er moeten veel details bij geregeld
borden, en dat moet systematisch gebeuren. Ik ontdekte al
gauw dat het maken van een draaiboek niet voldoende was.
Het is niet zo dat iemand iets achter z'n bureau bedenkt. Er
moet een wederzijdse betrokkenheid zijn. Het is teamwork.
En in zo'n team is de organisatie-man vaak de motor. Hij
zorgt ervoor dat het werk voortgang vindt, dat het de
einddatum haalt. Zowel intern bij BEO als extern moet het
teamwork zijn. Continue overleg. Ik hecht daar bijzonder
veel belang aan. Het is een voorwaarde om tot een goede
advisering te komen."
"Wij kunnen de gereedschappen aandragen," besluit hij,
"in de vorm van ervaring en kennis, op diverse gebieden,
waarmee we het merendeel van de organisatorische proble
men in het bedrijf aankunnen".
Eerst moest een reekt
vastgelegd.
Er werd onderzocht i
Dienst Technische Pij
opdrachtgever. Hetoj
die verhoudingen enj
gevraagde draaiboeb
winkel," zegt de heej
Hij laat ons zien hoe
is een aaneenschakel
aangeven in welke v<
geschieden, hoe lanj
worden, etc. Kort<
inmiddels ook elders
Miro
Zo maakte ook MII|
realiseren van nieuwe
"Er komt aan zo'n pri
krijgt te maken met)
daarbij niet steeds n
dat nog gecompliceej
Hij haalt het Mil
indrukwekkender is 1
maar tot een leeg geb
is nu Ahold."
Een belangrijk aspect
Torren opstelt, is d
betrokken worden,
instantie vrij ingewikl
resultaat waar iederei
het niet alleen. Bij zo
we een club van een i
Het volgende draaibi
name het zo efficiënt:
goederen-aanvoer, he
is men nu nog volop:
"En onderweg kom je
zich weer een ondera
naar de desbetreffend
gaat er samen over
betrokkenen, om zo
know-how in het bi
know-how, en dat mi
'in beweging'
Een andere opdracht
kingstrajekt voor heti
op een gegeven mon
artikel uit te brengen
een hele procedure, b
de verkoopleider en
ring van de drukproe
wat bladzijden draail
Toen ETOS eind vc
uitgebreid, zorgde
draaiboek.
"Toch kun je niet alh
"dan wordt het te
beweging. Maar het
kingsverbanden tussi
schappijen, daar gaa
van alle diensten bii
niet iedereen achter e
niet zonder meer je
Daarbij kan het wel
