Een greep uit de transport- en
distributieproblematiek
"In veel gevallen ligt oorzaak
problemen buiten de distributie
ar- lïiiKKra
WAARNEMEND TRANSPORTMANAGER J. A. M. DE VRIES:
HOOFD AFDELING LOGISTIEK J. C. VAN KLEIJ
pagina 7
T - DüDINK
De goederen vanuit DC Tilburg zo efficient
mogelijk en op tijd in de filialen krijgen, is
één van de taken waarvoor de heer De Vries,
officieel hoofdchef kruidenierswaren in het
DC Tilburg, zich geplaatst ziet in zijn tijde
lijke functie als transportmanager. Dit wil
zeggen dat hij belast is met de besturing van
het in- en uitgaande transport. Een taak die
sedert 1 november j.l. is overgenomen door
Ir. A. J. M. Vermunt.
g gestapeld de wagens in,
:r honderden kilometers
het toch logisch dat de
liet meer zo ordelijk bij
n dit soort kritiek, komt
feur zich er dan maar in
Als men de man een hel
iossen veel soepeler ver
minder zijn. Laten de
n, dat we uiteindelijk al-
Schill gemerkt dat er in
reffende het verloop van
jvoorbeeld geen idee wat
niet gebeurt, wanneer
ie computer op het HK.
:r' op het DC stil staat,
ng aangeleverd krijgen,
luto's de hele nacht stil-
en al een macht aan geld
n de zaken tenslotte als-
OC betreft.
>r te luisteren op het
Ipartijen van filiaalzijde
ielijk zijn, dat wij het er
meer filiaalmedewerkers
men van de manier van
alleen gebeurt met groe-
il is er van overtuigd dat
wu een heleboel misver-
oblemen zijn wederzijds
ebrek aan communicatie
Als hoofd van de afdeling logistiek, gevestigd
in het HK te Zaandam, toont de heer J. C.
van Kleij alle begrip voor de slechte naam die
het DC bij de filialen heeft. Hij zegt: 'Je kunt
hier nóg zo 'n mooi verhaal ophangen: in prin
cipe heeft het filiaal altijd gelijk. Er is geen
keus - wij zijn bij voorbaat verdacht en daar
ligt de reden van de onderlinge frustraties. Er
bestaat geen eenheid van gedachte om te ver
klaren hoe goed of hoe slecht we het eigenlijk
doen. Want, dat is waar - in distributie kan
feitelijk alles. In theorie dan, wel te verstaan.
In de praktijk kóst het gewoon teveel, zeg
maar gerust goud. Dat moet men wél besef
fen. Waarbij nog komt dat de oorzaak van
vrij veel problemen vaak buiten de distributie
blijkt te liggen
taak
Om dat te kunnen inzien geeft de heer Van Kleij allereerst
een globale indruk van de taak van zijn afdeling. Deze
bestaat voor een groot gedeelte uit het bestellen van goederen
bij leveranciers, die bestemd zijn voor de DC's in Zaandam
en Tilburg. Naast deze regelende rol, buiten de filialen om,
bestaat het contact met het filiaalgebeuren in begeleidende
zin, bijvoorbeeld door te zorgen dat deze hun bestelfor
mulieren krijgen. Bij de verwerking hiervan komen de
problemen al. Om te beginnen met de volgposten.
De heer Van Kleij geeft aan, dat de moeilijkheid schuilt in de
door logistiek gebruikte methodiek, die uitdrukt hoeveel er
aan bestellingen aan de filialen wordt geleverd, maar dat
getal wordt door de filialen niet herkend. "Wij rekenen in
geld, maar het filiaal in colli. Een puur verschil van inzicht",
aldus de heer Van Kleij.
Een filiaal bestelt soms artikelen, die ze qua assortiments-
opbouw niet mogen voeren - het verschil tussen een ZB en
een SM. Worden zulke artikelen niettemin toch besteld, dan
zorgt een bewakingssysteem in de computer ervoor dat zo'n
bestelling niet wordt uitgevoerd. Resultaat: het filiaal krijgt
niet waarom het heeft gevraagd en is boos. Ten onrechte dus,
maar dat begrijpen de mensen niet,
systeem
Volgens de heer Van Kleij, wordt nu gestreefd naar een
systeem om eenheid te brengen in hetgeen besteld is en
uiteindelijk geleverd wordt. Hij beaamt dat deze informatie
momenteel erg gering is, maar men is bezig daaraan iets te
doen.
Een goed voorbeeld van effectieve informatie vormen de
distributieberichten die sinds kort naar de filialen uitgaan
betreffende de zogenaamde aktieartikelen. Sindsdien daalt
het aantal vragen. Het systeem voldoet dus kennelijk aan een
behoefte.
Hierover sprekend, merkt de heer Van Kleij op. dat normale
aktiezendingen een week lopen voordat de bewuste aktie
begint en hij vertelt dat bij bepaalde non food-artikelen het
probleem van de eindvoorraden om de hoek kwam kijken.
Hoewel men dit van het HK uit probeert te voorkomen, door
in eerste instantie slechts een klein deel te bevoorraden en via
een nabestelsysteem te zorgen dat artikelen binnen 24 uur
opnieuw in de winkel zijn, ervaart het filiaal het als lastig.
Reden: deze nabestellingen arriveren met hele andere auto's
dan die waarmee de eerste zending is gekomen. Dat lijkt
onlogisch, tenzij men zich in het Waaróm verdiept.
De heer Van Kleij: "Vooral niet stapelbare artikelen, die qua
verpakking en/of volume moeilijk kunnen worden vervoerd
met dozen kruidenierswaren laten we om beladingsredenen
liever door derden distribueren. Neem nu fietsen of
rolgordijnen van 2.60 m breed. Die laten zich toch niet
verpakken op pallets van 1 bij 1.25? "Vandaar.
dagvers
Een andere bron van ergernis vormt vaak de belevering van
dagverse artikelen. Deze sector omvat twee soorten -gekoeld
(vacuüm vleeswaren, visconserven en kaas) en ongekoeld
(luxe brood, banket, groente en fruit). De gekoelde
produkten kunnen driemaal per week worden besteld: de
ongekoeldè dagelijks.
Stel nu, dat een filiaal vergeet een gekoeld produkt te
bestellen. Dan gaat er in de computer géén rode lamp
branden, maar twee uur later bellen ze wel op om alsnog te
bestellen. Buiten de computer wordt zo'n bestelling dan
handmatig verwerkt, maar dan moet men zich kunnen
indenken dat -door zo'n verstoring- je niet meer kunt
garanderen dat het in alle gevallen goed loopt.
Er zijn voorstanders van de harde lijn, die zeggen dat zulke
bestellingen dan maar niet moeten worden opgenomen. De
heer Van Kleij is echter van mening dat er daardoor maar
één zou worden gestraft: de consument. En daarmee is
niemand gebaat dus wordt er steeds gezocht naar een
oplossing, al is die dan niet altijd even fraai en dat laatste
wordt vaak als negatief ervaren.
achter schermen
Zo deed zich kortgeleden nog een probleem voor achter de
schermen. In het kader van een bepaalde aktie zou een
fabrikant zijn kartonnen bins rechtstreeks aan de filialen
leveren. Door minder goede afspraken was men niet op tijd
en toen moest het DC één dag voor de aktie de zaak zien te
redden. Het is gelukt, op het nippertje. Maar het filiaal zegt
dan: "Kijk, daar heb je weer zoiets. Ze zijn weer te laat!"
Met zo'n 700 filialen is het duidelijk dat er elke dag wel wat
aan de hand is. "Met elkaar moeten we proberen zo min
mogelijk problemen op te roepen door wederzijds begrip te
tonen. Maar er moet wel een gezond spanningsveld blijven
bestaan, want zodra het DC en de filialen arm in arm gaan
lopen, zit er iets fout", aldus de heer Van Kleij.
team
Onder aanvoering van de transportmanager werken in
Tilburg vier transportcoördinatoren en bovendien vijftien
AH-chauffeurs. Het coördinatorenteam runt een wagenpark
van twaalf eigen AH-auto's en 88 van derden vervoerders.
Hiermee worden per dag zo'n 130 ritten gèmaakt, waarvan
40 in de dagverse sector en 90 in de sector kruidenierswaren.
Van die 130 ritten zijn er ongeveer 110 zogenaamde korte
cyclus ritten, dat wil zeggen, de ene dag bestellen, de andere
dag afleveren. Aldus bestrijkt het DC Tilburg heel Neder
land voor de toelevering aan filialen van kruidenierswaren en
alleen het zuiden des lands voor de belevering van dagverse
produkten. Daarnaast regelt het in opdracht van de afdeling
Logistiek dagelijks de 'back haul', de retourvracht van le
veranciers naar DC met 30 tot 40 auto's.
besparend
De heer De Vries stelt dat het transport- en distributietech-
nisch mogelijk is om elk filiaal op de door de BL gevraagde
tijd te beleveren, maar dat zou momenteel kapitalen kosten.
Nee. er is juist dit jaar een nieuw transportschema ingevoerd,
waarbij tijdslimieten van 2 uur werden veranderd in tijds
blokken van 4 uur. Door uitbreiding van de tegenwoordig
gehanteerde tijdslimiet naar 4 uur wordt een onmiddellijke
besparing aan ritkosten geboekt.
Daar de computer een verruiming van combinatiemogelijk
heden krijgt waardoor, ten gevolge van een gunstiger route
planning, met een hogere beladingsgraad kan worden gere
den.
Het is volgens hem niet voor iedereen duidelijk, dat er met de
huidige werkwijze geen vaste atl^rtijden kunnen worden
afgesproken.
Men moet zich realiseren dat dit komt omdat de computer
minstens twee uur speling nodig heeft om een filiaal in een rit
te kunnen plannen. Dat is inderdaad de reden dat diverse
filialen niet meer op een exact gewenste tijd kunnen worden
bevoorraad.
Dit is overigens wel het geval met dagverse produkten,
waarvan de ritten met de hand samengesteld worden en niet
door de computer, waardoor het dan wel mogelijk is op vaste
tijden af te leveren.
Steevast: 's middags bestellen, de volgende morgen in huis.
Er worden wel pogingen gedaan om de goederenstroom van
de kruidenierswaren zo veel mogelijk te integreren met de
verse stroom, dit weer om de beladingsgraad op te voeren en
een aantal ritten uit te sparen. Dit gebeurt vooral als de be
stellingen van de dagverse sector aan de lage kant zijn.
onderbezetting
Rest, volgens de heer De Vries, de klacht van de filialen, dat
we als DC diverse keren te laat zijn. Hij legt uit dat dit mede
wordt veroorzaakt door onderbezetting in het DC magazijn.
Bij ziekte moet men vaak een beroep doen op uitzendkrach
ten en vooral bij pieken in de vraag uit de filialen wreekt zich
dan het gebrek aan routine. Een soepele produktielijn vergt
200 medewerkers in twee ploegendienst voor de kruideniers
waren en 50 medewerkers in drie ploegendienst voor de dag
verse groep. Hij vertelt, dat er op de afdeling Personeelsza
ken alles wordt gedaan om de bezetting van het DC op volle
sterkte te brengen, zodat de produktiecapaciteit van circa
105.000 colli kruidenierswaren en 20.000 colli dagvers per
dag probleemloos kan worden afgewikkeld. Men moet er van
overtuigd zijn, dat wij niets liever willen. Maar afgezien van
alles, is een goed samenspel tussen de filialen en het DC ver
eist. Door middel van een goede communicatie en begrip
voor eikaars problemen. Wij zullen van onze kant, met alle
middelen die wij hebben, u zoveel mogelijk van dienst zijn.
