graag doen "Ik blijf dit werk NIEUWE FUNCTIE VOOR DE HEER F. TILROE Ik vind dit een fijne afsluiting van mijn taak DE HEER J. DEN BAKKER LID OR DETAILHANDELSGROEP DIENSTEN: Ruim zes jaar zit de heer J. den Bakker Zaandam nu in het ondernemingsraadswerk bij Ahold, eerst als lid van de OR s Concern Dienstende laatste jaren als lid van de OR Detail- handelsgroep Diensten. De heer Den Bakker is werkzaam in de schilder- en timmerwerkplaats, die in Wormer is gevestigd. Sinds kort heeft hij daar de leiding van de groep schilders. Wanneer hij die zes jaren overziet dan doet hij dat met gemengde gevoelens: "Teleurgesteld? Neen, dat toch niet. Toen ik in de OR stapte had ik niet van die hoge verwachtingen, dus werd ik ook niet io gauw teleurgesteld. Aan de andere kant: het was ook niet méér dan ik verwacht had. In totaliteit kan ik zeggen, dat ik meer inzicht heb gekre gen in het wel en wee van het bedrijf. De samenwerking in de OR is plezierig. Toch heb ik ergens een onbevredigd, gevoel, had ik niet meer voor de mensen kunnen doen? Ik weet het niet. Mis schien moet het wel anders met de OR, maar ik zou echter ook niet zo gauw weten hoé." twee "grote" zaken Twee "grote" zaken in het OR-werk hebben een belangrijk stempel gedrukt op het denken van de heer Den Bakker over de Ondernemingsraad. Het eerste geval speelde een aantal jaren terug, de O WA, de Overhead Waarde Analyse. Hierbij was de bouwtechnische dienst door een noodzakelijk geachte re organisatie betrokken. De heer Den Bakker: "Ik werd toen ge frustreerd door het feit - en daar had ik ook last van - dat we in de OR beslis singen moesten nemen op grond van, naar mijn mening, heel weinig infor matie. Toen op méér werd aangedron gen, werd gesuggereerd, dat we hef hele onderzoek wilden overdoen. Het uitge brachte rapport had als conclusie, dat 15 mensen zouden moeten worden ont slagen. Op een aantal punten brachten wij tegenargumenten in. Daar werd naar mijn oordeel onvoldoende op ingegaan. Toen het rapport in de OR kwam hadden we niet verwacht direct te moeten beslissen. Maar er werd op "flaps" een toelichting gegeven en zon der dat wij zelf iets op papier hadden staan wilde men van ons een beslissing hebben. Ik bleef daar als laatste mee "hangen". Toen werd er een beetje op mijn gemoed gewerkt door te zeggen, dat een beslissing nodig was om onrust weg te nemen en duidelijkheid te schep pen. Toen heb ik uiteindelijk ja ge zegd." De heer Den Bakker kwam met die boodschap bij zijn "achterban", de mensen die mogelijk zouden moeten vertrekken. Hij zegt: "Toen ik het ze vertelde hoe de beslissing was uitgeval len hadden ze inderdaad duidelijkheid. Maar wat hadden ze er aan? Ik besefte toen direct, dat ik nooit akkoord had mogen gaan, omdat ik niet volledig door dé argumenten overtuigd was geweest. Ik kreeg spijt van mijn "ja". Achteraf is gebleken, dat de bezwaren tegen deze reorganisatie juist waren geweest en dat men in de daarbij betrokken sector al niet lang daarna weer mensen moest aannemen." Het tweede "zware geval" was de afbouw van de Lita. Daar zegt de heer Den Bakker van: "De daarbij gevolgde procedure is veel beter geweest. De be handeling is bij mij veel positiever over gekomen dat de voorgaande zaak. Mis schien zat dat in het feit, dat hier een andere voorzitter bij betrokken was, misschien ook omdat de leiding ook meer begrip had gekregen voor de'wen sen van OR-leden om meer informatie. We kregen tenminste heel wat gegevens en cijfers. Daardoor kon je echt zelf tot een oordeel komen." Twee ervaringen: een negatief punt ne gatief behandeld, een negatief punt po sitief behandeld. "Ja", zegt de heer Den Bakker, "Ik heb het in beide gevallen als negatieve pun ten gezien. We werden er als OR bij be trokken, maar alleen om de brand te blussen. Waar de oorzaken van de brand lagen, misschien bij een verkeerd beleid, daar keken we niet naar. Als OR zouden we meer het beleid moeten kun nen toetsen aan het belang van de werk nemers, die op een bepaalde ontwikke ling hun hoop hadden gericht en die nu te horen kregen, dat de zaak was misge lopen. Maar eerlijk, ik zou ook niet weten hoe je tot zo'n toetsing zou moeten komen." terugblik Wanneer de heer Den Bakker in ge dachten nog eens naloopt met wat de OR zich in de afgelopen jaren heeft bezig gehouden, dan zegt hij: "Wat hebben we nu voor wezenlijks bereikt. Er zijn van maar weinig zaken concrete resultaten te vermelden. Wat dat betreft kan ik me voorstellen dat er weinig be langstelling is voor het OR-werk bij de achterban." Achterban, een belangrijk woord voor OR-leden. "Als er iets wordt behandeld waar ze direct bij zijn betrokken is die belangstelling er wel. We moeten dus proberen te bereiken dat het gebied waarbij ze zich betrokken voelen groter wordt", zegt de heer Den Bakker. Als mogelijkheden daartoe ziet hij o.m. werkoverleg en bedrijvenwerk. In het werkoverleg bereik je vrijwel iedereen en kan er veel informatie worden uitgewis seld, waar je als OR-lid iets aan hebt. Met het bedrijvenwerk (waarbij een vakbond via een contactman in het be drijf het personeel bereikt) ligt het an ders vindt hij: "Velen vinden dat het be drijvenwerk zich niet te veel met een OR moet bemoeien". De totstandkoming van een "gestruc tureerde" achterban via het bedrijven werk acht de heer Den Bakker niet onjuist, al moet het z.i. niet zo ver gaan, dat men met een mandaat naar een OR- vergadering gaat: "We zijn overlegor gaan en daarin moeten ook de argu menten van anderen een rol spelen bij de standpuntbepaling." Om dit werk te kunnen doen wordt veel informatie verschaft. De heer Den Bak ker: "Soms wel wat te veel. Ik vraag me altijd af: wat doe ik er mee? We hebben eens enige tijd op verzoek van enkele le den gegevens over de omzetten van de filialen gehad. Zo'n stapel papier! Maar ik heb nooit iemand gezien die er iets wezenlijks mee deed." toekomst De heer Den Bakker ziet de in de onder neming werkzame factoren "kapitaal" en "arbeid" vaak toch wel tegenstrijdige belangen hebben. Naar zijn mening moet een OR zich niet zonder meer neerleggen bij het ontslag van mensen wanneer het eens wat slechter gaat: "De factor arbeid behoeft niet altijd onder geschikt te worden gemaakt aan de be langen van de factor "kapitaal." Overi- [Voor vervolg zie pag. 10] Begin augustus kregen alle medewerkers [-sters] in de Simon-filialen, S-Discounts en Toko's een brief waarin de heer Van Duimen, filialen- directeur Simon, mededeelde dat de heer Tilroe zich ging terugtrekken uit het "operationele personeelswerk". "Na b|jna 40jaar als personeelsfunctionaris by Simon de WitB.V. ge werkt te hebben, vindt hij de tijd gekomen om zich terug te trekken," aldus de brief, "en zal hy gedurende de jaren tot zjjn pensioen (mei 1979] als adviseur op dit gebied optreden voor de filialen-directeur Simon, o.a. met betrekking tot problemen rond oudere werknemers, langdurig zieke B.L.'s, enz. Ook op andere 'menselijke terreinen' zal hij adviserend werkzaam zyn." In een gesprek met de heer Tilroe trachtten we te doorgronden wat hfj allemaal van plan is. Het is al bijna 43 jaar geleden dat de heer Tilroe, [nu 63 jaar], in dienst trad bij Simon de Wit. Begonnen als magazijnbediende in de winkel, kwam hij na een jaar of drie op de centrale terecht, waar hij diverse functies bekleedde. In 1938 ging hij zich vanuit Zaandam met personeels zaken bezighouden. "Nu zou je het districts-personeels-chef noemen, legt hij uit, ik was toen de jongste daar. Tien jaar later volgde hij de perso- neels-chef op, de heer A. Fennet, de eerste die deze functie bij Simon de Wit bekleedde. De heer Tilroe werd dus tot 1 september j.l. de tweede personeelschef op deze kennelijk de gelijke zetel. "Het was een hechte familieband," aldus de heer Tilroe, terugblikkend. "Aanvankelijk was de personeelsdienst er alleen voor het filialen-apparaat, later ook voor het kantoorpersoneel, het centraal ma gazijn, de expeditie en de distribu tiecentra. Het heette toen de centrale personeelsdienst, en daar viel ook onder de ontwikkeling van het per soneelsbeleid en de opleidingen." Over zijn werkzaamheden vertelt hij: "Het was bepaald geen bureaufunc tie. Ik heb altijd een zeer intensief contact met de mensen gehad, vooral in de winkels. Ik heb gezinnen zien opgroeien. Ik zag ze van bediende opklimmen tot bedrijfsleider, ik zag ze trouwen en kinderen krijgen. Ik ben met de mensen meegegroeid." De heer Tilroe hecht er belang aan hier vast te stellen dat hij zich niet om gezondheidsredenen uit zijn hui dige functie terugtrekt. Hij kreeg na voornoemde circulaire nogal wat on geruste reacties in die richting. "Ik ben nog volkomen in de running. In feite heb ik al drie jaar vóór de fusie aan de Raad van Bestuur van Simon de Wit om een opvolger gevraagd. Ik deed dat omdat de inwerktijd zeer lang zou moeten zijn. En ook de werving zou veel tijd kunnen lcosten. Ik wilde toen al de laatste jaren als adviseur gaan werken. Men is gaan werven, maar het lukte niet iemand te vinden." In 1973 kwam dus de fusie, en dat betekende dat de functie van de heer Tilroe een andere inhoud kreeg. Het werkterrein werd kleiner, doordat zaken als opleiding e.d. gecentraliseerd werden onderge bracht bij Ahold. In de loop van '76 is na overleg met de Directie Dhg besloten dat hij zich per 1 september 1977 zou gaan te rugtrekken. nieuw werkterrein En dan belanden we op het niéuwe werkterrein van de heer Tilroe: "De factor mens heeft in mijn loopbaan altijd een grote rol gespeeld. Ik heb in al die jaren met name veel proble men zien groeien bij ouder wordende medewerkers. Als ze boven de 60 kwamen, zag je dat ze het niet goed konden verwerken dat hun krachten gingen afnemen. Dat ze hun taak niet zo goed meer aankonden. Dat bracht veel teleurstellingen met zich mee. Ze gingen soms op hun tenen lopen om het toch te kunnen blijven doen, om naar buiten de indruk te wekken dat ze het best konden bijbenen. Als we. dat dan zagen, stelden we ook wel voor dat ze lichter werk gingen doen, met behoud van inkomsten. En dan voelde men zich tekort gedaani Dat hield verband met eergevoel, erken ning, psychologische factoren ten opzichte van hun naaste omgeving. En soms moest men dan om ge zondheidsredenen helemaal stoppen met werken, wat voor die mensen een klap was." De heer Tilroe, inmiddels zelf al een tijdje de 60 gepasseerd, over zijn eigen ervaringen: "Ik heb wat je noemt fusie-geluk gehad. Toen ik zestig was, ging een groot stuk van mijn werkterrein af." Het heeft hem niet verhinderd een duidelijke visie te ontwikkelen ten aanzien van de problematiek van het ouder worden: "De mens evolueert. De maatschappij ook, maar de laat ste jaren evolueert de maatschappij veel sneller dan de mens dat van nature kan. Dat vraagt extra energie van de mens, om mee te kunnen gaan. Met name door de ontwikke lingen op technisch gebied vonden in de maatschappij veel veranderingen plaats in een korte tijd. Vooral van deouder wordende mensen vraagt dat bijzonder veel inspanning. Daar om is het zaak dat ze tijdig het stuur aan jongeren overgeven, dat ze niet in de weg gaan lopen. Ik geloof wel dat de maatschappelijke ontwikke ling ongezond is, want het levert veel frustraties op. Maar voor mezelf heb ik steeds gezien dat men geen last van me moest gaan krijgen." En daarom gaat de heer Tilroe nu trachten de ervaringen die hij in zijn loopbaan opdeed, nuttig te maken voor de mensen in het bedrijf en voor het bedrijf zelf, en dan op een andere manier dan hij tot voor kort deed. Meer sociaal gericht? "Een goede personeelsfunctionaris behoort óók commercieel te zijn, net als een commerciële functionaris. Er moet bij hem en zijn inzichten altijd een goed evenwicht zijn tussen eco- nomisch-commerciële en sociale as pecten. Je mag de weegschaal nooit door laten slaan, door bijvoorbeeld voor Sinterklaas te gaan spelen." Niqttemin heeft de heer Tilroe zich ten doel gesteld iets te gaan doen aan de frustraties en spanningen waarvan hij het ontstaan hierboven schetste: "Als je die kunt wegnemen, houden de mensen langer hun energie. Dat geeft meer bevrediging voor de men sen, en het is nuttig voor het bedrijf. Dus toch een combinatie. We gaan geen ziekenhuisje spelen. Maar je moet beseffen dat het werk een stuk levensvervulling van de mensen is. Er moet daarom gezocht worden naar aanpassingsmogelijkheden." Dat zoeken wordt zijn studie- en ad- viesobjekt gedurende zijn laatste Simon-jaren. "Maar het is niet alleen iets dat bij Simon of bij Ahold speelt. Het is een punt dat voor heel Neder land, en ook daarbuiten, opgaat, en dat veel aandacht verdient. Er is ge woon een groep mensen die door hun dalende vechtlust en geestelijke moe heid, en door hun grotere trouw, het minst opstandig is. En die z'n eigen belangen daardoor slecht kan ver dedigen en naar voren brengen." Zo is het hem opgevallen dat veel bedrijfsleiders na hun 60-ste ziek worden en afgekeurd moeten wor den, omdat hun taak teveel druk op hen uitoefende. "En later zie je ze dan weer opfleuren, en dat ze op an dere terreinen weer erg aktief zijn. Ze staan gewoon onder een te grote spanning, ze komen te weinig tot rust." Daarnaast wil hij zich gaan bezig houden met de problemen van de jongere B.L.'s, wier taakvervulling tenslotte plaats vindt "in het voor portaal van het ouder worden". advies En dat alles moet vorm krijgen door middel van gesprekken, veel ge sprekken, en, naar hij hoopt, open hartige gesprekken: "Die heb ik in de loop der jaren altijd met de men sen gehad. Volledig open gesprek ken. Dat kan ook, als je niets te ver bergen hebt." "Ik vind dit een fijne afsluiting van mijn taak," rondt hij het gesprek af, "één die de taakafsluiting van ande ren helpt bevorderen. Een fijnere manier is toch niet denkbaar? Ik wil graag voor iedereen die daaraan be hoefte heeft, klaar staan met advie zen. Op welk gebied ook."

Personeelsbladen | 1977 | | pagina 5