graag doen
"Ik blijf dit werk
NIEUWE FUNCTIE VOOR DE HEER F. TILROE
Ik vind dit een fijne afsluiting van mijn taak
DE HEER J. DEN BAKKER LID OR DETAILHANDELSGROEP DIENSTEN:
Ruim zes jaar zit de heer J. den Bakker Zaandam nu in het
ondernemingsraadswerk bij Ahold, eerst als lid van de OR s
Concern Dienstende laatste jaren als lid van de OR Detail-
handelsgroep Diensten. De heer Den Bakker is werkzaam in de
schilder- en timmerwerkplaats, die in Wormer is gevestigd.
Sinds kort heeft hij daar de leiding van de groep schilders.
Wanneer hij die zes jaren overziet dan
doet hij dat met gemengde gevoelens:
"Teleurgesteld? Neen, dat toch niet.
Toen ik in de OR stapte had ik niet van
die hoge verwachtingen, dus werd ik ook
niet io gauw teleurgesteld. Aan de
andere kant: het was ook niet méér dan
ik verwacht had. In totaliteit kan ik
zeggen, dat ik meer inzicht heb gekre
gen in het wel en wee van het bedrijf. De
samenwerking in de OR is plezierig.
Toch heb ik ergens een onbevredigd,
gevoel, had ik niet meer voor de mensen
kunnen doen? Ik weet het niet. Mis
schien moet het wel anders met de OR,
maar ik zou echter ook niet zo gauw
weten hoé."
twee "grote" zaken
Twee "grote" zaken in het OR-werk
hebben een belangrijk stempel gedrukt
op het denken van de heer Den Bakker
over de Ondernemingsraad.
Het eerste geval speelde een aantal jaren
terug, de O WA, de Overhead Waarde
Analyse. Hierbij was de bouwtechnische
dienst door een noodzakelijk geachte re
organisatie betrokken.
De heer Den Bakker: "Ik werd toen ge
frustreerd door het feit - en daar had ik
ook last van - dat we in de OR beslis
singen moesten nemen op grond van,
naar mijn mening, heel weinig infor
matie. Toen op méér werd aangedron
gen, werd gesuggereerd, dat we hef hele
onderzoek wilden overdoen. Het uitge
brachte rapport had als conclusie, dat
15 mensen zouden moeten worden ont
slagen. Op een aantal punten brachten
wij tegenargumenten in. Daar werd naar
mijn oordeel onvoldoende op ingegaan.
Toen het rapport in de OR kwam
hadden we niet verwacht direct te
moeten beslissen. Maar er werd op
"flaps" een toelichting gegeven en zon
der dat wij zelf iets op papier hadden
staan wilde men van ons een beslissing
hebben. Ik bleef daar als laatste mee
"hangen". Toen werd er een beetje op
mijn gemoed gewerkt door te zeggen,
dat een beslissing nodig was om onrust
weg te nemen en duidelijkheid te schep
pen. Toen heb ik uiteindelijk ja ge
zegd."
De heer Den Bakker kwam met die
boodschap bij zijn "achterban", de
mensen die mogelijk zouden moeten
vertrekken. Hij zegt: "Toen ik het ze
vertelde hoe de beslissing was uitgeval
len hadden ze inderdaad duidelijkheid.
Maar wat hadden ze er aan? Ik besefte
toen direct, dat ik nooit akkoord had
mogen gaan, omdat ik niet volledig door
dé argumenten overtuigd was geweest.
Ik kreeg spijt van mijn "ja". Achteraf is
gebleken, dat de bezwaren tegen deze
reorganisatie juist waren geweest en dat
men in de daarbij betrokken sector al
niet lang daarna weer mensen moest
aannemen."
Het tweede "zware geval" was de
afbouw van de Lita. Daar zegt de heer
Den Bakker van: "De daarbij gevolgde
procedure is veel beter geweest. De be
handeling is bij mij veel positiever over
gekomen dat de voorgaande zaak. Mis
schien zat dat in het feit, dat hier een
andere voorzitter bij betrokken was,
misschien ook omdat de leiding ook
meer begrip had gekregen voor de'wen
sen van OR-leden om meer informatie.
We kregen tenminste heel wat gegevens
en cijfers. Daardoor kon je echt zelf tot
een oordeel komen."
Twee ervaringen: een negatief punt ne
gatief behandeld, een negatief punt po
sitief behandeld.
"Ja", zegt de heer Den Bakker, "Ik heb
het in beide gevallen als negatieve pun
ten gezien. We werden er als OR bij be
trokken, maar alleen om de brand te
blussen. Waar de oorzaken van de
brand lagen, misschien bij een verkeerd
beleid, daar keken we niet naar. Als OR
zouden we meer het beleid moeten kun
nen toetsen aan het belang van de werk
nemers, die op een bepaalde ontwikke
ling hun hoop hadden gericht en die nu
te horen kregen, dat de zaak was misge
lopen. Maar eerlijk, ik zou ook niet
weten hoe je tot zo'n toetsing zou moeten
komen."
terugblik
Wanneer de heer Den Bakker in ge
dachten nog eens naloopt met wat de
OR zich in de afgelopen jaren heeft
bezig gehouden, dan zegt hij: "Wat
hebben we nu voor wezenlijks bereikt.
Er zijn van maar weinig zaken concrete
resultaten te vermelden. Wat dat betreft
kan ik me voorstellen dat er weinig be
langstelling is voor het OR-werk bij de
achterban."
Achterban, een belangrijk woord voor
OR-leden. "Als er iets wordt behandeld
waar ze direct bij zijn betrokken is die
belangstelling er wel. We moeten dus
proberen te bereiken dat het gebied
waarbij ze zich betrokken voelen groter
wordt", zegt de heer Den Bakker. Als
mogelijkheden daartoe ziet hij o.m.
werkoverleg en bedrijvenwerk. In het
werkoverleg bereik je vrijwel iedereen en
kan er veel informatie worden uitgewis
seld, waar je als OR-lid iets aan hebt.
Met het bedrijvenwerk (waarbij een
vakbond via een contactman in het be
drijf het personeel bereikt) ligt het an
ders vindt hij: "Velen vinden dat het be
drijvenwerk zich niet te veel met een OR
moet bemoeien".
De totstandkoming van een "gestruc
tureerde" achterban via het bedrijven
werk acht de heer Den Bakker niet
onjuist, al moet het z.i. niet zo ver gaan,
dat men met een mandaat naar een OR-
vergadering gaat: "We zijn overlegor
gaan en daarin moeten ook de argu
menten van anderen een rol spelen bij de
standpuntbepaling."
Om dit werk te kunnen doen wordt veel
informatie verschaft. De heer Den Bak
ker: "Soms wel wat te veel. Ik vraag me
altijd af: wat doe ik er mee? We hebben
eens enige tijd op verzoek van enkele le
den gegevens over de omzetten van de
filialen gehad. Zo'n stapel papier! Maar
ik heb nooit iemand gezien die er iets
wezenlijks mee deed."
toekomst
De heer Den Bakker ziet de in de onder
neming werkzame factoren "kapitaal"
en "arbeid" vaak toch wel tegenstrijdige
belangen hebben. Naar zijn mening
moet een OR zich niet zonder meer
neerleggen bij het ontslag van mensen
wanneer het eens wat slechter gaat: "De
factor arbeid behoeft niet altijd onder
geschikt te worden gemaakt aan de be
langen van de factor "kapitaal." Overi-
[Voor vervolg zie pag. 10]
Begin augustus kregen alle medewerkers [-sters] in de Simon-filialen,
S-Discounts en Toko's een brief waarin de heer Van Duimen, filialen-
directeur Simon, mededeelde dat de heer Tilroe zich ging terugtrekken
uit het "operationele personeelswerk".
"Na b|jna 40jaar als personeelsfunctionaris by Simon de WitB.V. ge
werkt te hebben, vindt hij de tijd gekomen om zich terug te trekken,"
aldus de brief, "en zal hy gedurende de jaren tot zjjn pensioen (mei
1979] als adviseur op dit gebied optreden voor de filialen-directeur
Simon, o.a. met betrekking tot problemen rond oudere werknemers,
langdurig zieke B.L.'s, enz. Ook op andere 'menselijke terreinen' zal
hij adviserend werkzaam zyn."
In een gesprek met de heer Tilroe trachtten we te doorgronden wat hfj
allemaal van plan is.
Het is al bijna 43 jaar geleden dat de
heer Tilroe, [nu 63 jaar], in dienst
trad bij Simon de Wit. Begonnen als
magazijnbediende in de winkel,
kwam hij na een jaar of drie op de
centrale terecht, waar hij diverse
functies bekleedde. In 1938 ging hij
zich vanuit Zaandam met personeels
zaken bezighouden. "Nu zou je het
districts-personeels-chef noemen,
legt hij uit, ik was toen de jongste
daar.
Tien jaar later volgde hij de perso-
neels-chef op, de heer A. Fennet, de
eerste die deze functie bij Simon de
Wit bekleedde. De heer Tilroe werd
dus tot 1 september j.l. de tweede
personeelschef op deze kennelijk de
gelijke zetel. "Het was een hechte
familieband," aldus de heer Tilroe,
terugblikkend. "Aanvankelijk was
de personeelsdienst er alleen voor het
filialen-apparaat, later ook voor het
kantoorpersoneel, het centraal ma
gazijn, de expeditie en de distribu
tiecentra. Het heette toen de centrale
personeelsdienst, en daar viel ook
onder de ontwikkeling van het per
soneelsbeleid en de opleidingen."
Over zijn werkzaamheden vertelt hij:
"Het was bepaald geen bureaufunc
tie. Ik heb altijd een zeer intensief
contact met de mensen gehad, vooral
in de winkels. Ik heb gezinnen zien
opgroeien. Ik zag ze van bediende
opklimmen tot bedrijfsleider, ik zag
ze trouwen en kinderen krijgen. Ik
ben met de mensen meegegroeid."
De heer Tilroe hecht er belang aan
hier vast te stellen dat hij zich niet
om gezondheidsredenen uit zijn hui
dige functie terugtrekt. Hij kreeg na
voornoemde circulaire nogal wat on
geruste reacties in die richting. "Ik
ben nog volkomen in de running. In
feite heb ik al drie jaar vóór de fusie
aan de Raad van Bestuur van Simon
de Wit om een opvolger gevraagd. Ik
deed dat omdat de inwerktijd zeer
lang zou moeten zijn. En ook de
werving zou veel tijd kunnen lcosten.
Ik wilde toen al de laatste jaren als
adviseur gaan werken. Men is gaan
werven, maar het lukte niet iemand
te vinden." In 1973 kwam dus de
fusie, en dat betekende dat de
functie van de heer Tilroe een andere
inhoud kreeg. Het werkterrein werd
kleiner, doordat zaken als opleiding
e.d. gecentraliseerd werden onderge
bracht bij Ahold.
In de loop van '76 is na overleg met
de Directie Dhg besloten dat hij zich
per 1 september 1977 zou gaan te
rugtrekken.
nieuw werkterrein
En dan belanden we op het niéuwe
werkterrein van de heer Tilroe: "De
factor mens heeft in mijn loopbaan
altijd een grote rol gespeeld. Ik heb
in al die jaren met name veel proble
men zien groeien bij ouder wordende
medewerkers. Als ze boven de 60
kwamen, zag je dat ze het niet goed
konden verwerken dat hun krachten
gingen afnemen. Dat ze hun taak niet
zo goed meer aankonden. Dat bracht
veel teleurstellingen met zich mee. Ze
gingen soms op hun tenen lopen om
het toch te kunnen blijven doen, om
naar buiten de indruk te wekken dat
ze het best konden bijbenen. Als we.
dat dan zagen, stelden we ook wel
voor dat ze lichter werk gingen doen,
met behoud van inkomsten. En dan
voelde men zich tekort gedaani Dat
hield verband met eergevoel, erken
ning, psychologische factoren ten
opzichte van hun naaste omgeving.
En soms moest men dan om ge
zondheidsredenen helemaal stoppen
met werken, wat voor die mensen een
klap was."
De heer Tilroe, inmiddels zelf al een
tijdje de 60 gepasseerd, over zijn
eigen ervaringen: "Ik heb wat je
noemt fusie-geluk gehad. Toen ik
zestig was, ging een groot stuk van
mijn werkterrein af."
Het heeft hem niet verhinderd een
duidelijke visie te ontwikkelen ten
aanzien van de problematiek van het
ouder worden: "De mens evolueert.
De maatschappij ook, maar de laat
ste jaren evolueert de maatschappij
veel sneller dan de mens dat van
nature kan. Dat vraagt extra energie
van de mens, om mee te kunnen
gaan. Met name door de ontwikke
lingen op technisch gebied vonden in
de maatschappij veel veranderingen
plaats in een korte tijd. Vooral van
deouder wordende mensen vraagt
dat bijzonder veel inspanning. Daar
om is het zaak dat ze tijdig het stuur
aan jongeren overgeven, dat ze niet
in de weg gaan lopen. Ik geloof wel
dat de maatschappelijke ontwikke
ling ongezond is, want het levert veel
frustraties op. Maar voor mezelf heb
ik steeds gezien dat men geen last
van me moest gaan krijgen."
En daarom gaat de heer Tilroe nu
trachten de ervaringen die hij in zijn
loopbaan opdeed, nuttig te maken
voor de mensen in het bedrijf en voor
het bedrijf zelf, en dan op een andere
manier dan hij tot voor kort deed.
Meer sociaal gericht?
"Een goede personeelsfunctionaris
behoort óók commercieel te zijn, net
als een commerciële functionaris. Er
moet bij hem en zijn inzichten altijd
een goed evenwicht zijn tussen eco-
nomisch-commerciële en sociale as
pecten. Je mag de weegschaal nooit
door laten slaan, door bijvoorbeeld
voor Sinterklaas te gaan spelen."
Niqttemin heeft de heer Tilroe zich
ten doel gesteld iets te gaan doen aan
de frustraties en spanningen waarvan
hij het ontstaan hierboven schetste:
"Als je die kunt wegnemen, houden
de mensen langer hun energie. Dat
geeft meer bevrediging voor de men
sen, en het is nuttig voor het bedrijf.
Dus toch een combinatie. We gaan
geen ziekenhuisje spelen. Maar je
moet beseffen dat het werk een stuk
levensvervulling van de mensen is. Er
moet daarom gezocht worden naar
aanpassingsmogelijkheden."
Dat zoeken wordt zijn studie- en ad-
viesobjekt gedurende zijn laatste
Simon-jaren. "Maar het is niet alleen
iets dat bij Simon of bij Ahold speelt.
Het is een punt dat voor heel Neder
land, en ook daarbuiten, opgaat, en
dat veel aandacht verdient. Er is ge
woon een groep mensen die door hun
dalende vechtlust en geestelijke moe
heid, en door hun grotere trouw, het
minst opstandig is. En die z'n eigen
belangen daardoor slecht kan ver
dedigen en naar voren brengen."
Zo is het hem opgevallen dat veel
bedrijfsleiders na hun 60-ste ziek
worden en afgekeurd moeten wor
den, omdat hun taak teveel druk op
hen uitoefende. "En later zie je ze
dan weer opfleuren, en dat ze op an
dere terreinen weer erg aktief zijn. Ze
staan gewoon onder een te grote
spanning, ze komen te weinig tot
rust."
Daarnaast wil hij zich gaan bezig
houden met de problemen van de
jongere B.L.'s, wier taakvervulling
tenslotte plaats vindt "in het voor
portaal van het ouder worden".
advies
En dat alles moet vorm krijgen door
middel van gesprekken, veel ge
sprekken, en, naar hij hoopt, open
hartige gesprekken: "Die heb ik in
de loop der jaren altijd met de men
sen gehad. Volledig open gesprek
ken. Dat kan ook, als je niets te ver
bergen hebt."
"Ik vind dit een fijne afsluiting van
mijn taak," rondt hij het gesprek af,
"één die de taakafsluiting van ande
ren helpt bevorderen. Een fijnere
manier is toch niet denkbaar? Ik wil
graag voor iedereen die daaraan be
hoefte heeft, klaar staan met advie
zen. Op welk gebied ook."