Nieuwe grondslagen voor
het personeelbeleid
Veel functies zijn
in beweging
ZEVEN FORSE GREPEN UIT HET
SOCIAAL VERSLAG VAN AHOLD
Doel van de onderneming bereiken door
effectieve organisatie en taakverdeling
GREEP 1 UIT HET SOCIAAL VERSLAG:
GREEP 2 UIT HET SOCIAAL VERSLAG:
GREEP 3 UIT HET SOCIAAL VERSLAG:
Dividend-
voorstel
1976
pagina 6
FLITSEN
"Een van de voornaamste onderwerpen waar wij in de afge
lopen tijd op het gebied van het personeelbeleid mee bezig zijn
geweest, was het formuleren van nieuwe grondslagen voor dat
beleidzo schrijft de Raad van Bestuur.
Redenen: de vorige grondslagen waren
al zo'n zes jaar oud en aan aanpassing
aan deze tijd toe, en het is noodzakelijk
het personeelbeleid zó concreet op te
zetten dat de medewerkers de uitgangs
punten als toetssteen kunnen hanteren
bij hun beoordeling van het beleid. "Dat
is waar wij naar hebben gezocht en wat
wij nu menen te hebben gevonden",
aldus de Raad van Bestuur.
De omschrijving van de nieuwe uit
gangspunten is voltooid, maar zij kon
den nog niet in het Sociaal Verslag
worden opgenomen omdat ze nog op
diverse niveaus in het concern in dis
cussie zijn. Maar ook daarna zal het nog
heel wat tijd en inspanning kosten om
het nieuwe beleid volledig gestalte te
geven, minstens vijfjaar.
open beleid
In afwachting van de resultaten -die
binnen afzienbare tijd aan alle Ahold-
medewerkers zullen worden bekend ge
maakt - noemt het Sociaal Verslag toch
al een aantal essentiële elementen die op
het 'personeelbeleid van de toekomst'
van invloed zullen zijn, zoals:
De detailhandel zal één van de meest
arbeidsintensieve bedrijfstakken blij
ven en zal als grote werkverschaffer
dus steeds meer aandacht krijgen van
buiten (samenleving, vakbonden,
overheid), hetgeen een open, natuur
lijk en vanzelfsprekend contact vraagt
met allerlei groeperingen in de maat
schappij.
De mate waarin de mensen in de be
drijven gemotiveerd zijn, zal in toe
nemende omvang bepalend worden
voor succes. Dat betekent: verbetering
van zin en inhoud van de arbeid, het
duidelijk, overzichtelijk en acceptabel
maken van de doelstellingen ervan,
maar ook: de wijze van werken en lei
ding geven daarbij betrekken.
Andere opvattingen over de oudere
werknemer.
Toenemende invloed van de mede
werkers op het ondernemingsgebeu-
ren., o.a. in het vertegenwoordigend
overleg.
Verdere ontwikkelingen in de sfeer
van de arbeidsvoorwaarden: stijgende
loonsom, werktijdverkorting, uitbrei
ding vakantie, vervroegde pensioene-
ring enz.
De noodzaak om in te haken op speci
fieke wensen en behoeften van diverse
medewerkers (part-timers, jongeren,
ouderen, buitenlanders enz.)
Het zijn nog maar een paar facetten van
al hetgeen waarmee modern personeel
beleid in de toekomst rekening moet
houden. Maar, zo is vermeld, "werkelijk
goed personeelbeleid kan uitsluitend van
de grond komen als het open is en als
iedereen in het bedrijf er aan meewerkt;
het is zeker geen exclusieve zaak van een
personeeldienst", en "de leiding van de
onderneming is zich ervan bewust dat zij
zich met het exact en concreet formu
leren van de uitgangspunten kwetsbaar
opstelt, maar dat mag geen bezwaar
zijn".
De nieuwe grondslagen voor het perso
neelbeleid (waartoe de eerste aanzetten
overigens al zijn gegeven) omvatten vier
gebieden: 1. Organisatie, communicatie
en arbeidsvoorwaarden; 2. Functiebe
zetting; 3. Opleiding en 4. Arbeids
voorwaarden.
"Veel functies zijn in beweging. Zij krijgen soms een
andere inhoud, ze zijn aan het verdwijnen of al verdwenen,
terwijl nieuwe functies ontstaan. Deze ontwikkelingen
maken het tegenwoordig onmogelijk om de medewerkers
een onbeperkte zekerheid te geven dat hun arbeidsplaats
in de bestaande vorm en op dezelfde plaats zal blijven
voortbestaan".
Het Sociaal Verslag van Ahold maakt dit
maal deel uit van het totale jaarverslag van
ons concern. De Raad van Bestuur heeft
dat gedaan omdat de personeelsaangele
genheden in een grote en moderne on
derneming als Ahold (meer dan 27.000
werknemers) een steeds belangrijker wor
dende plaats innemen in het totale beleid.
Het zou natuurlijk te ver voeren het gehele
Sociaal Verslag op te nemen in Flitsen.
Daarom hebben we er zeven (forse)
grepen uit gedaan en in dit nummer op
genomen.
Wie geïnteresseerd is in het volledige ver
slag kan het bij zijn chef ter inzage vragen.
"De organisatie en de taakverdeling moeten zo zijn opgesteld,
dat de doelstellingen van de onderneming effectief kunnen
worden bereikt. Zo werd in dit kader in de Detailhandelsgroep
Ahold een procedure ontworpen voor besluitvormingen in
verband met wijziging van de formule' van winkels of de
sluiting van filialen. Daarbij is vastgelegd dat met de belangen
van het personeel reeds in het beginstadium rekening wordt
gehouden".
Dit is vermeld in het hoofdstuk "Organi
satie, communicatie en arbeidsverhou
dingen" in het Sociaal Verslag.
persoonlijke zorgen
Ook in 1976 moest er nog het een en
ander gereorganiseerd worden. In dat
verband merkt de Raad van Bestuur op
zich "er steeds van bewust te zijn dat or
ganisatiewijzigingen voor de betrokken
medewerkers tot persoonlijke zorgen
kunnen leiden". Dat was -zij het in alle
gevallen op kleine sehaal- mogelijk bij:
de overdracht van Lita, de sluiting van
de dagartikelendistributie in Rotterdam
en van de (sterk verouderde) centrale
slagerij aan de Spijkerkade te Amster
dam en het afstoten van de verpakking
van fabriekskaas.
Over een aantal bedrijfsonderdelen van
het Aholdconcern wordt o.m. het vol
gende gemeld.
Aan de op 13 mei a.s. te houden
algemene vergadering van aan
deelhouders zal worden voorge
steld het dividend over 1976 per
gewoon aandeel van 20 nomi
naal vast te stellen op 4,80
(vorig jaar/4,00) in contanten of
- ter keuze van de aandeelhouder
- 3,20 (vorig jaar 2,40) in con
tanten plus een uitkering in aan
delen uit de fiscaal vrije agio-
reserve van 3 1/3%) (vorig jaar
3 1/3%).
Bij aanvaarding van het dividend-
voorstel wordt per 1 juli 1977 op
de winstdelende klantenobligatie
15,75% betaalbaar (per 1 juli
1976 was dat 12,5%).
Aanvaarding betekent tevens dat
er een toeslag gegeven zal worden
van 410% over de "vaste rente"
aan de deelnemers van de Stich
ting Spaarfonds Albert Heijn.
Detailhandelsgroep: Bij de verdere func
tie-evaluatie bleek nogal gebrek aan
inzicht en onduidelijkheid in de functie
structuur bij de verschillende winkel
typen te bestaan. Een opdracht tot
onderzoek naar deze problematiek werd
verstrekt aan een extern adviesbureau.
In afwachting van de resultaten daarvan
zijn voorlopig 70 functies van het hogere
kader geclassificeerd volgens de be
staande methode. Vast staat, dat er
zoveel mogelijk ruimte moet worden
gegeven voor eigen verantwoordelijk
heden en bevoegdheden op alle niveaus.
In 1976 werd de Vereniging Bedrijfs
leiders Ahold opgericht.
Distributiecentra: dechefsfuncties zijn
opnieuw beschreven en gewaardeerd.
Voorts werd een werkclassificatie-onder-
zoek afgerond. Dit jaar wordt verder ge
werkt aan het project 'Distributie Over
leg', waarbij werkoverleg, communi
catieverbetering, samenwerking en in
spraak op de besluitvorming voorop
staan.
Produkticbedryven: In september werd
een wijziging in de organisatie doorge
voerd: vorming van vier onafhankelijke
operationele eenheden, gepaard met een
systematische opzet van de informatie
stromen. Ook in deze sector is een werk-
jClassifieatie-onder/.oek afgerond. Het
werkoverleg binnen de kruidenierswa-
reneenheid en de bakkerijen is aarzelend
op gang gekomen, maar het wordt posi
tief beoordeeld.
AC Restaurants: Mei het oog op een
snelle groei in de komende vijf jaar is een
organisatiestructuur ontwikkeld, geba
seerd op een splitsing in drie groepen:
wegrestaurants, stadsrestaurants, bui
tenlandse vestigingen. In het kader
hiervan o.m.; vorming van een 'team
structuur' (gecoördineerde decentrali
satie van de besluitvorming), personeel-
commissies per vestiging en niet-hiërar-
chisch gebonden, taakgerichte project
groepen
Hoofdkantoor: Ongeveer 115 admini
stratieve functies en functies uit het
lager en middenkader zijn opnieuw
geëvalueerd om de groepsindeling op
haar juistheid te toetsen. Op de com
puterafdeling is een reorganisatie door
gevoerd, waardoor o.m. het werken in
ploegen kon worden verminderd en een
efficiëntere, prettiger en rustiger wijze
van werken ontstond.
Het personeelbeleid moet gericht zijn
op bevordering van de bereidheid en
bekwaamheid tot verandering bij
iedere individuele medewerker. "Zij
moeten in de gelegenheid worden
gesteld veranderingen in hun functie
goed op te vangen en -waar nodig-
goed moeten worden voorbereid op
een geheel andere functie, eventueel
ook buiten de onderneming. Vooral
ook het beleid t.a.v. aanstelling,
loopbaanbegeleiding en opleiding
van het kader zal bewust moeten
worden gericht op een grotere mobi
liteit", zo staat te lezen in het Sociaal
Verslag, dat eveneens wijst op het
grote belang van zorgvuldigheid bij
de selectie van nieuw personeel,
interne overplaatsingen en promo
ties.
bedrijfsonderdelen
Over de functiebezetting in de diver
se bedrijfsonderdelen van het Ahold
concern wordt onder meer het vol
gende gemeld:
Detailhandelsgroep: Geen proble
men. hetgeen voor een groot deel te
danken is aan het inschakelen van
part-timers. Wél wat zorgen over de
kaderbezetting (vooral het eerste lei
dinggevende niveau onder dé be
drijfsleiders). De wervingsacties zul
len echter waarschijnlijk succes heb
ben. In 1977 gaat Ahold zich actiever
richten op de voor ons belangrijke
groepen schoolverlaters.
Produktiebedryven: Er zijn nieuwe
functies ontstaan door de reorgani
satie van de betr. werkmaatschap
pijen, maar die konden veelal door
interne verschuivingen of wijzigingen
worden opgevuld. De bezetting van
produktiefuncties in de bakkerijen
blijft grote zorgen baren.
AC Restaurants: Er werd een begin
gemaakt met het aantrekken van
leidinggevend personeel van buiten.
Nodig om de groeiplannen te kunnen
verwezenlijken, die echter ook de
interne promotiemogelijkheden ver
groten. In verband met de avond- en
weekenddiensten is er sprake van een
relatief groot bestand aan part
timers.
Opbouw personeel naar loonklassen in van het totale personeel van
23 jaar en ouder en meer dan 33 'A% van de normale arbeidstijd werkzaam
03
Min. loon 1600 1850 2100 2350 2600 2850 3100 3350 3600 3850 4100 4350 .4600
