"We doen eigenlijk niets anders dan de kruidenier
van vroeger die 's avonds de suiker afwoog"
prog a
een
mom r
Eerst denken, dan doendud
verder mee dan met domu
F. L AHLQVIST EN A. S. P. VAN TROTSENBURG OVER
NIEUW NORMEN- EN PROGRAMMERINGSSYSTEEM:
Nor IT 71
en
AREAMANAGER A. H.J. VAN DER PUTTEtf:
pagina 6
"In het levensmiddelenbedryf is altyd heel hard gewerkt.
Vroeger was men by wyze van spreken dag en nacht bezig
om in een sfeer van hevige concurrentie en lage winstmarges
het hoofd boven water te houden. Het lag dus voor de hand
dat er toen al werd geprogrammeerd, al kon dat slechts
op heel simpele wijze: als er geen klanten in de winkel waren
lof 's avonds na sluitingstijdj ging men de meest gevraagde
kruidenierswaren afwegen en voorverpakken, om daarna de
klanten beter en sneller te kunnen bedienen. Maar ook om
de winkel zo efficiënt mogelyk te laten draaien."
We praten met de heren F. I. Ahlqvist, directeur van AH Su-
permarts, en A. S. P. van Trotsenburg, organisatiedeskun
dige van Ahold's Detailhandelsgroep, over het normen-pro
grammeringssysteem zoals dat nu 1 Vi k 2 jaar in de AH Su
permarts functioneert. Zij vertellen: "Sinds de bedieningstijd
is er in de levensmiddelenbranche bijzonder veel veranderd.
We zijn voor een heel groot deel op zelfbediening overgestapt,
de winkeloppervlakte groeide van zo'n 40 m2 voor de oorlog
naar gemiddeld 1.000 m2 nu. Behalve de felle concurrentie
en de lage winstmarges is vrijwel alles anders geworden: de
lange werktijden werden vervangen door een 40-urige werk
week, de lonen zijn in de loop der jaren drastisch verbeterd,
er is een wereldwijd inkoopnet opgebouwd, reclame- en ver
kooptechniek is een vak apart geworden en er is een groot,
enorm goed uitgekiend distributienet nodig om alle AHSM
filialen op tijd van de ruim 4.000 artikelen die verkocht
worden, te voorzien. Kortom een levensmiddelenconcern als
AHOLD moet een goed geoliede machine zijn. Als dat niet zo
zou zijn, als die machine op allerlei onderdelen zou 'ramme
len' (bijvoorbeeld omdat het distributiesysteem niet efficiënt
zou functioneren of de loonkostenpost uit de hand zou lo
pen), dan zou het voortbestaan van de onderneming en de
werkgelegenheid voor enkele tienduizenden mensen snel in
gevaar komen."
wachtwoord: efficiency
Ahlqvist en Van Trotsenburg willen best een paar globale
cijfers kwijt om te illustreren hoe nauw dat allemaal steekt.
"Als we bijvoorbeeld voor 75 gulden inkopen en voor 100
gulden verkopen, zit er een ruimte tussen van 25 gulden.
Daarvan betalen we ongeveer 11 gulden aan lonen en sociale
lasten en 5 gulden aan het distributienet. Verder moeten nog
betaald worden de investeringen in nieuwe winkels e.d., de
reclamekosten enzovoorts. Na belasting betaald te hebben
blijft er van 100 gulden verkoop nog niet eens 1 gulden netto
over. Stel nu dat door een verkeerd beleid de loonkosten of
welke andere kosten ook 1 gulden hoger zouden worden, dan
wordt er verlies geleden en dat kan geen enkel bedrijf zich
veroorloven. De kostenposten zijn de laatste jaren zo sterk
gestegen dat - voor zover die niet door prijsverhogingen en/of
omzetvergroting kunnen worden opgevangen - voor het hele
bedrijfsleven, maar vooral ook in het levensmiddelenbedrijf,
efficiency van levensbelang is."
Het is vooral dus daarom dat enkele jaren geleden binnen
AHSM begonnen is met de invoering van een doelmatiger en
beter uitgekiend normen-programmeringssysteem. Daarmee
moet ter wille van het voortbestaan van het bedrijf een zo
groot mogelijke efficiency worden bereikt.
uitgangspunten
Het belangrijkste uitgangspunt daarbij was: de taken waar
voor het personeel van een supermart gezamenlijk staat, ge
zamenlijk zo goed mogelijk uit te voeren.
Wel, dat kan natuurlijk alleen maar als je weet welke taken
er zoal zijn, hoeveel tijd elke taak gemiddeld vergt en hoeveel
mensen er nodig zijn om die taken onder normale werkom
standigheden tot een goed einde te brengen. Logischer kan
het al niet, zou je zeggen.
"Die theorie is inderdaad waterdicht," aldus de heren Ahl
qvist en Van Trotsenburg, "maar in de praktijk kom je dan
toch voor een aantal problemen te staan. In wezen precies
dezelfde problemen als waarmee de kruidenier van voor de
oorlog zat: als de winkel vol klanten stond was er geen of
nauwelijks tijd om de suiker af te wegen. Dan moest er (zo
snel mogelijk) geholpen en afgerekend worden. Als de winkel
leeg was stond de kassa stil en had je wel tijd om de suiker te
wegen en voor te verpakken. Nou, dat deed die kruidenier
dan ook; als de mensen dat in de vroegere Albert Heijn-win-
kels niet hadden gedaan dan was er nu geen Ahold geweest.
Kijk, in feite is er in dit opzicht in de huidige moderne
supermarts niets veranderd: ook nu zijn er uren dat de win
kel praktisch leeg is (en er dan alle tijd is om bijvoorbeeld de
vakken bij te vullen), er zijn andere uren dat de mensen in
drommen door de winkel gaan (en er voor het bijvullen van
de vakken geen tijd is)."
Met andere woorden: als in zo'n voortdurend wisselende si
tuatie iedereen een vaste taak zou hebben, dan loopt op het
ene moment Jan zich de naad uit de broek, terwijl Piet uit
pure verveling zit te gapen, en op een ander moment is het
precies andersomVandaar dat bij de invoering van het nor
men-programmeringssysteem nog voor een ander belangrijk
uitgangspunt werd gekozen, namelijk dat men per sector ge
zamenlijk voor de uitvoering van een taak staat en dat men -
zowel binnen die sector als tussen de diverse sectoren onder
ling - bereid moet zijn elkaar bij het uitvoeren daarvan te
helpen als dat nodig is.
voordelen
De voordelen zijn duidelijk. Allereerst: niemand behoeft zich
meer "de naad uit de broek te werken" en niemand zal zich
meer behoeven te vervelen. Maar ook: er zal enerzijds geen
'overschot' aan personeel meer zijn, doch anderzijds ook
geen onderbezetting.
Ahlqvist en Van Trotsenburg gaven op onze vraag volmondig
toe dat elke werkgever in de praktijk meestal eerder geneigd
is voor enige onderbezetting dan voor overbezetting te kiezen
(vooral als er op de kleintjes gelet moet worden). Wel, die
neiging wordt onderdrukt door een normen- en programme
ringssysteem waarin de taken én de uren die voor een goede
uitvoering ervan nodig zijn, zo reëel mogelijk zijn omschre
ven. Elke bedrijfsleider of sectorchef kan nu zeggen (en in de
praktijk gebeurt dat ook): "sorry hoor, op grond van onze
ervaringscijfers en de geldende normen kan ik aantonen dat
er twee mensen tekort zijn; die wil ik er graag bij hebben."
Ahlqvist en Van Trotsenburg: "En dan krijgt hij die twee
mensen, daar helpt geen lieve vadertje of moedertje aan.
Want het normensysteem is niet ingevoerd om de hoogst mo
gelijke prestatie uit de mensen te persen (dat zou trouwens
als een boemerang werken), maar juist om normale presta
ties te verkrijgen, geen overspannen toestanden dus, maar
ook getn leegloperij. Dat mag elke werkgever vragen en dat
vindt elke werknemer die zijn taak serieus neemt, ook het
plezierigst; niemand wordt graag opgejut en niemand hangt
het liefst maar wat rond."
Normaal werken dus. En dat betekent, dat aan de normering
en de programmering van het werk normale (d.w.z. gemid
delde) normen ten grondslag moeten liggen en dat is ook het
geval. Normen die na grondige studies, proefnemingen, er
varingen en overleg met de betrokkenen opgesteld zijn. Die
weliswaar een landelijk karakter hebben, maar waarvan per
filiaal kan worden afgeweken, al naar gelang de omstandig
heden.
extra tijd
"Er zijn natuurlijk allerlei handicaps. In het ene filiaal moet
een deel van de goederen op zolder worden opgeslagen, een
ander filiaal zit met te weinig vakken of te weinig kassaruim
te. Ook zijn er allerlei bijzondere omstandigheden, zoals
bijvoorbeeld extra zware concurrentie of de omstandigheid,
die zich in sommige plaatsen voordoet, dat de dames de
boodschappen niet zelf naar de auto willen brengen maar dat
van het personeel verlangen, enzovoorts. Met al dergelijke
factoren, waaruit handicap- en beleidsafspraken per winkel
resulteren, kan nu in de programmering van de werkzaam
heden rekening worden gehouden, daarvoor wordt extra ttfd
uitgetrokken en extra tijd is extra personeel," aldus Ahlqvist
en Van Trotsenburg, die er daarbij op wijzen dat dankzij
deze opzet het supermart-gebeuren veel doorzichtiger is ge
worden, zowel bij het uitvoerend personeel als bij de sector
chefs, de bedrijfsleiders, de zone- en areamanagers en bij de
concernleiding. Het betekent bovendien dat i.p.v. confectie
maatwerk per winkel kan worden verkregen. En dat is voor
het bewaken van de continuïteit, het verzekeren van het
voortbestaan van de onderneming, natuurlijk van het aller
grootste belang.
"Dat geeft betere mogelijkheden om by te sturen waar dat
nodig is, om verkeerde werkomstandigheden te verbeteren,
om een evenwichtig opgebouwd personeelsbestand te ver
krijgen waarin iedereen plezierig werkt en ook, om de Ioon-
post en de andere arbeidsvoorwaarden die by Ahold op
allerlei punten beter zyn dan in vergelijkbare bedrijven, op
een goed peil te kunnen houden. Dat kan als er efficiënt
gewerkt wordt. Hoe effectiever er gewerkt wordt, hoe groter
ook de mogelykheden zyn om de arbeidsvoorwaarden en de
werkomstandigheden nog verder te verbeteren."
Normering
onderwerpe iie
alle AH Sut aim
dag zijn. Er won
soms positief, so
ene superm t z
de goede lijï ;nl
nog druk aan 1
goede lijn te vir
overal word r e
vond Flitse or
momentopWae
We spraken met
(directeur i A
van Trots >ui
dige, die i«. Ce
programmerings
aandeel had*
(areamanag t|
(zóne-mana i
soneels- en ople
J. Timmer (seci
(eerste verk er)
"Vele handen maken licht werk. Dat oude gezegde is nog
steeds een waarheid als een koe. Maar er is nog een andere
aloude waarheid, waaraan we in deze tyd veel meer hebben,
namelijk: eerste denken, dan doen. En daar mankeert het
nog wel eens aan."
Aldus de heer A. H. J. van der Putten (44), die als area-
manager van AH Supermarts voor de drie zuidelijke provin
cies - Zeeland, Noord-Brabant en Limburg - (bege)leiding
geeft aan 6 zönemanagers en 10 steunfunctionarissen en (via
hen) aan 67 filialen.
Een heel belangrijk aspect van het normen-program
meringssysteem vindt hij dat het gericht is op mensen met
goede kwalitatieve eigenschappen. "Eigenlijk, zo zou je
kunnen zeggen, komt het meer aan op denken dan op doen.
Dat 'doen' moet natuurlijk ook wel, want met denken alleen
krijg je de winkel ook niet vol, maar aan 'doen' moet altijd
'denken' vooraf gaan en niet andersom (eerst doen en dan
pas nadenken). Je moet beseffen wat je doet en hoe je 't
doet. Niet maar even 'in het wilde weg' die auto lossen en al
die goederen - even de schouders er onder jonges - snel even
in het magazijn opstapelen. Nee, eerst nadenken, daar komt
het op aan. Hoe kunnen we dat magazijn het best indelen
(welke spullen hebben we het eerst nodig: dat moet dus het
dichtst bij de winkel staan) of hoeveel van wat hebben we
onmiddelijk nodig om de vakken bij te vullen (die spullen
kunnen dus beter meteen doorgereden worden) enzovoorts."
40 procent
"Kijk, het is nog niet eens zo lang geleden dat je je omhoog
kon werken gewoon door heel hard ploeteren, zonder dat je
al te veel je verstand behoefde te gebruiken. Maar dat wordt
steeds moeilijker. Als je nü hogerop wilt komen, moetje eerst
met je verstand werken en pas daarna met je handen. Want
in ons modern bedrijfsleven gaat het om het bereiken van
zoveel mogelijk efficiency. Dat kan zeer kostenbesparend
zijn, waardoor er meer ruimte ontstaat voor het realiseren
van belangrijker dingen.
werkvoorbereiding, di gei
dingen diibbel of slor- f q
ook in tweemaal kan, Kot.
alles beter en effectiever zo]
in het klein (een logi- ie
beeld), dat geldt ook h
overal in het land een va'str J
meteen op de verpakkin
honderd SM's zoveel n
maal een prijsje op da ir |S
zeggen, dat denken vcLfh j|
voor de mensen 'aan de top1^
Verschrikkelijk belang~:k
harder werken, maar i terK
efficiency in drie jaar |ls
tiviteitsstijging hebben geha^
een efficiënter uitvoering
door betere" lay-out vai le
werktechnieken. Ik d' v\
allemaal maar op z'n beloa',
kans zou zijn geweest dat we
voor zouden staan of t mi^
geweest zouden zijn
>F
soms een uur, soms
soms jaren
Ook Van der Putten uit
moeite hebben gehad metf
technieken en op de b'^oei
en dat sommigen er nój ïoel
begrijpelijk, want er is tinl
wat strakker op het werk gj
belangrijkers tegenover- eer
de weg van 'de zweep i >ve
voortbestaan op een feil
gewoon samen het werk doen
beste en meest effectieve <3
