n'elt
„Na balansonderzoek zijn de
lekkages aan het licht gekomen
Wij vormen het centrum dat elk
filiaal-probleem doorspeelt"
X
De mens staat bij
ons altijd centraal
S COUNT
KO
/EGING
L
S-DISCOUNT-BL C. A. VAN GOETHEM:
HOOFD FILIALENBUREAU TH. P. M. VAN DER LEE:
HOOFD PERSONEELSZAKEN
FILIALEN SIMON F. TILROE:
J
pagina 7
I idere dingen
it op heden
•erop blijft men
count als bij
t :h aanpassen
iwoonten. Op dit
le volgende ver-
-j£&i wat fouten worden
99
De heer C. A. van Goethem, BL van de S-Discount in Zoeter-
meer, is een van die BL's geweest die uit zichzelf hebben
verzocht hun zaak aan een balansonderzoek te onderwerpen.
Het werd eind september na zes maanden afgesloten.
S-Discount Zoetermeer was daarmee de eerste winkel van dit
type in de bestaande twee districten die werd onderzocht. In
het Brabantse Uden is nu de tweede S-Discount aan de
beurt.
De heer Van Goethem vertelt dat zijn zaak sinds de opening
twee jaar geleden "eerst z»ten we hier in een noodwinkel"
T- met lekkages is gecoi ,—^eerd.
Hij zegt, gesteund door alle medewerkers, het balansonder
zoek te hebben aangegrepen om te proberen die lekkages op
te sporen. "Nu het onderzoek is afgelopen, kun je inderdaad
zeggen dat dit is gelukt. Het is echter niet zo dat je moet
veronderstellen: De Goede komt, ziet en overwint, als een
superman. Of: dat je nu een resultaat behaalt dat vóór het
onderzoek je stoutste verwachtingen te boven zou zijn
gegaan. Maar het is wel zo dat er een proces op gang is
gebracht dat niet meer stopt".
complex
Volgens de heer Van Goethem worden de lekkages veroor-
tin drie jaar geleden
j, Die eenvoud is zover
'n. uêen resultaten en geen
gen zyn zo ingewikkeld dat
jen stalen in bijvoorbeeld
en Jaal," zo luidt de wens
L„' vindt ook dat de een
iet de ingewikkeldheid van
g wel een verklarend
hy *want ons hele bedryf
sU V'
tie-niveaus, alles werkt a la
5 tv TS avonds. Wat meer
ns« |ke relatie, zo ligt het
>t 'ilialenbureau."
estelüng
ja s «ber of ouderwets man
m».. meer lach en glimlach
Sten.
lg 't komt binnen en vindt
iding zo leuk, dat hij
ewu'opvrolijken. Een paar
liet. Wacht, Zaandam even
idi '•iet in een mum van tijd
boi uter? Die weigert mijn
iet ..xjfmale patroon. Wat nu
jij te springen? Vroeger kon
t je dan toch pijn als
nei {ge handen de winkel
zaakt door een onaanwijsbaar complex van factoren. "Je
kunt niet zeggen: het zit daar of daar in. Alleen is nu
bereikt dat we in het filiaal bezig zijn een andere manier van
werken op te bouwen. Langs strakke lijnen voor wat betreft
de voorschriften uit de handboeken en via gezamenlijke
afspraken".
De heer Van Goethem verder: "Alle medewerkers moeten
goed weten waarom bepaalde dingen op een bepaalde manier
moeten worden gedaan. Wij proberen voortaan opbouwende
kritiek te leveren op andermans werk en wekelijks na te gaan
of alles nog wel goed wordt aangepakt. Want zulke zaken
dreigen snel te verslappen".
derden
De heer Van Goethem is zich bewust dat er in zijn geval nog
andere factoren meespelen die het bemoeilijken om in het
gareel te blijven. Hij zegt: "Wij hebben hier een Etos, een
Alberto en een concessional in kaas. Die hebben vaak totaal
andere opvattingen over bedrijfsvoering. Als BL van de
S-Discount ben ik daarvoor verantwoordelijk, omdat er wel
gebruik wordt gemaakt van bepaalde faciliteiten in mijn
filiaal, zoals de koffiekamer en het magazijn. Dat geeft wel
eens wrijving".
big brother is watching
Nabeschouwend ovef het balansonderzoek, moet de heer
Van Goethem bekennen dat het in het begin wel wennen
was. "Als De Goede er was had je toch zo'n gevoel van er
staat een vreemde kerel te kijken hoe we het doen; wat heeft
hij er eigenlijk mee te maken? En je wist nooit wanneer hij
kwam. Maar hij of de mensen van de afdeling Organisatie
hebben in elk geval dingen aangevoerd waarmee wij iets
konden gaan doen. 't Zijn dan wel geen heiligen, maar ze
spraken uit een stuk ervaring en dat betekende wel een
steun".
Mede door het feit dar ze met elkaar konden praten kon er
volgens de heer Van Goethem worden gesproken van een
goede inzet van zijn medewerkers. "Anders hadden we het
niet gered. Want het waren toch wel moeilijke momenten als
de zoveelste verandering moest worden gestart".
uitwisseling
De heer Van Goethem vertelt ten slotte dat hij door veel
collega's is benaderd met de vraag hoe het nou eigenlijk liep
met dat balansonderzoek. Volgens hem hebben verscheide-
nen er hun voordeel mee gedaan, bijvoorbeeld met het idee
van een emballagekassa.
"Op die manier is het eigenlijk zo van— ikpakeréënmethet
balansonderzoek, maar ik sleep tegelijk vijf anderen mee.
Dat is toch wel meegenomen", aldus de heer Van Goethem.
.en dat ik met mijn instelling
hb fau inschakel," vertelt
er. 3at is als de goederen-
bepaaide problemen zelf niet
podzaak functioneert het fi
ks 'an lof daarvoor. Maar
I w ig bevoegdheden. Wat
et- antwoord krijg op mijn
:n komen te dikwijls als het
rot i geleid tot afbraak van
it niet meer mogelyk die uit
len die by deze schaalver-
likwyls afhankelijk van
eau allerlei zaken rege-
ndam mensen die erva-
'ykt my een voorwaarde
itten die de praktische
;(j de finesses kennen,"
an het Simon-filiaal te
Wie het hoofd van het Simon Filialenbureau, de heer Th. P.
M. van der Lee, vraagt naar de functie van zijn afdeling krijgt
steevast te horen: "Wij zijn in principe het centrum waar alle
problemen uit de ca. 135 Simon-en S-Discount filialen
terecht komen en wij zorgen dat ze worden doorgespeeld via
schriftelijke of mondelinge communicatie."
Dat betekent allereerst de begeleiding van de totale
goederenstroom en ten tweede de administratieve afwik
keling van het communicatiegebeuren of daarmee samen
hangende nieuwe procedures.
berichtgeving
Een voorbeeld: "Wij ontvangen van de diverse afdelingen
een stuk berichtgeving. Om te beginnen proberen wij te
beoordelen of die informatie acceptabel is voor de filialen.
Wij fungeren als het ware als een zeef. Vaak tussen de
filialen en de verkoop leiding, die voor 80 tot 90 procent van
de berichtgeving zorgt.
Zo kan het voorkomen dat je de filialen op een bepaald
artikel laat bestellen. Zo'n bestelling blijkt tegen te vallen,
terwijl er al een paar duizend stuks zijn gekocht. Dat leidt tot
frustratie en dat moeten we zien te voorkomen. Anderzijds is
het in het goederengebeuren mogelijk dat er een speciale
aanbieding is aangekondigd maar dat de leverancier niet
tijdig heeft geleverd. Het filialenbureau schakelt dan onmid-
delijk "verkoop" in en daarna de verschillende BL's om ze te
adviseren wat ze te doen staat. Wij treden op als buffer in het
hele goederengebeuren."
problematiek
De Heer Van der Lee schetst hoe alle problematieken uit de
filialen ook op het filialenbureau spelen: de goederenstroom,
het geldtransport, opening en/of sluiting van filialen, ver
bouwing van filialen, contacten met de Keuringsdienst van
Waren of met de diverse Kamers van Koophandel.
"Wij zitten midden in het web dat wordt gevormd door het
filialenapparaat en het administratieve kantoorapparaat en
zorgen in die positie dat de zaken hier in de juiste koker
terecht komen."
Daarnaast is het filialenbureau behulpzaam met het
opzetten van bepaalde procedures. Zo is men mede verant
woordelijk voor de inhoud van de acht in omloop zijnde
handboeken. Mutaties moeten worden gesignaleerd en door
gespeeld.
De heer Van der Lee: "Wij ventileren ook van hieruit nood
procedures. De computer heeft bijvoorbeeld geweigerd-,
terwijl er ergens in Nederland een BL met tien jongens
vergeefs op een grote bestelling staat te wachten. Dan zijn wij
er om het op te vangen."
Tot de neventaken van het filialenbureau behoort ook de
dienstverlening aan de diverse DL's. "Er komen soms ver
zoeken die we even mee pakken, zoals het versturen van uit
nodigingen of het uitwerken van rapporten en het distri
bueren ervan."
flexibel
Het behoeft geen betoog dat een apparaat als het filialen
bureau zich flexibel moet opstellen. De heer Van der Lee zegt
daarover: "Wij zijn er om de BL's waar nodig verlichting te
geven. Het gaat om de belangenbehartiging naar twee
kanten. We doen als het moet zelfs aan klachtenbehandeling
van klanten.
Mét elkaar proberen wij goed werk te doen. Binnen het hele
scala kunnen aan beide kanten fouten worden gemaakt. Als
het aan ons ligt, dan vind ik dat je dat moet toegeven. Je
moet te allen tijde geloofwaardig zijn. Er mag geen drempel
zijn, voor welke BL dan ook. Wij moeten een vertrouwens
basis zijn voor alle filialen."
"Het doel van een personeelsbeleid is de mens te brengen tot
een zo hoog mogelijke graad van werk- en situatie-bevredi
ging." Zó ligt dat bij Simon. Al jaren, trouwens. En het zou
dan ook niks nieuws zijn, als deze beproefde visie op het
personeelsbeleid niet een poosje danig op de tocht had
gestaan. Dat het wat dit betreft bij-het-oude is gebleven, is
onmiskenbaar te danken aan de vasthoudendheid van het
hoofd personeelszaken filialen F. Tilroe. Dat mag - zeker
binnen het bestek van deze pagina's - niet onvermeld blijven.
Al was het alleen al omdat deze "vechtjas" op het personele
vlak altijd pal staat als het om de belangen van de mede
werkers gaat.
historie
Eigenlijk is dat zo gegroeid. In 1932 reeds werd bij Simon de
Wit een afdeling personeelszaken opgericht, als één van
de eerste bedrijven in Nederland.
Volgens de heer Tilroe was het de toenmalige directeur
Maarten de Wit die de stuwende kracht is geweest achter de
ontwikkeling van het personeelsbeleid bij Simon de Wit. Hij
ging van het stdndpunt uit: Wil ik dat mijn klanten goed
behandeld worden, dan zal ik mijn mensen ook goed moeten
behandelen."
Dat principe heeft de directie steeds aangehouden, waarbij
de gedachte voorop stond dat alles wat met de medewerkers
te maken had - van beloningen tot promoties en van
benoemings- tot ontslagprocedures - centraal via personeels
zaken werd geregeld.
De heer Tilroe, die in 1934 bij het bedrijf in dienst kwam als
magazijnbediende, in filiaal Hoefkade 770 te Den Haag is als
het ware met het systeem vergroeid. Vandaar ook dat hij de
oorspronkelijke beleidslijn getrouw volgde toen hij op 1
januari 1948 (na een loopbaan bij Simon de Wit als
magazijnbediende- verkoper 2e verkoper- le verkoper-
waarnemer BL- medewerker filialenbureau en district
personeelschef) zelf werd benoemd als hoofd vap de afdeling
personeelszaken. Aanvankelijk was deze afdeling alleen voor
het filialenapparaat werkzaam. Later werd dat uitgebreid tot
'hoofd centrale personeelsdienst', wat betekende dat niet
alleen de winkels maar ook de kantoren. Het DC, de
expeditie, de voorverpakcentrales en uiteraard de afdelingen
ontwikkeling personeelsbeleid en -opleidingen onder zijn
supervisie stonden. Na de fusie is deze taak sedert 1973
grotendeels ingepast in de overkoepelende Detailhandels-
groep Ahold-organisatie, zodat de taak van de heer Tilroe
zich nu weer bepaalt tot de filialen van Simon, S-Discount en
Toko.
ontworteld
Dit laatste is overigens niet zonder slag of stoot in stand
gebleven. De heer Tilroe: "Aanvankelijk zou ook dat stuk
onder het - gedecentraliseerde - systeem van Ahold komen te
vallen, wat trouwens de eerste tien maanden na de fusie ook
het geval is geweest. Ik voelde niet alleen mijzelfmaar ook het
bij de Simon-mensen passende personeelsbeleid van de
wortels ontdaan en heb dan ook alles in het werk gesteld om
althans de belangenbehartiging van het personeel in de
filialen volgens de Simon de Wit-principes te handhaven.
Twee jaar geleden werden mijn voorstellen geaccepteerd".
wensen
Toch heeft de heer Tilroe nog vele wensen. Bijvoorbeeld een
opnieuw goed functionerend beoordelingssysteem voor de
respectievelijke functies. Wat dit betreft hebben we nu voor
de BL's en de caissières een begin gemaakt. Verder streven
we naar een herstel van het opslag- en promotiesysteem en
ten slotte naar een betere begeleiding van vooral de jeugd in
de filialen. De meisjes en jongens vormen vaak een naar hun
beleving en die van hun BI vergeten groep, doordat hun DL
maar ook vaak de districtspersoneelsfunctionarissen on
voldoende tijd hebben om zich in hun problemen te ver
diepen. Wat meer mankracht op dit gebied zou daarom een
welkome oplossing zijn."
