„De mensen willen dat je verder
gaat dan wat er vandaag is
Filialen bureau Simon
teveel9 wat ons ontrege l
i
„Vergeet het verleden
het gaat om verbetering
SIMON FILIALEN-DIREKTEUR TH. VAN DULMEN
SIMON, S
EN
VOLOP A
BEDRIJFSLEIDER W. VAN SCHIJNDEL:
pagina 6
FL
C. DE GOEDE OVER BALANSONDERZOEK
Evenals in elk ander levensmiddelenbedryf komen by
Simon- en S-discountfilialen lekkages voor, die de netto-
winstby dragen kunnen aantasten.
Vanaf 1 januari j.l. is er een afdeling balansonderzoek die de
vermeende lekkages opspoort en verhelpt. Wanneer de voor
ieder filiaal vastgestelde balansfranchise wordt overschreden
wordt er een onderzoek ingesteld. Hierbij is er naar gestreefd
bij iedere DL één winkel "op te starten". De heer C. de
.Goede, die is belast met de leiding van het balansonderzoek,
zegt er om te beginnen dit over: "Het is een analyse die
kritiek ten gevolge kan hebben. Maar ik stel met nadruk dat
het verleden daarbij zo snel mogelijk moet worden vergeten.
Want het gaat uiteindelijk om verbetering."
"clusters"
Het onderzoek is in drie stukken verdeeld - zogenaamde
clusters - uitgaande van een leeg filiaal tot en met de (beoog
de) winst. Van elke cluster wordt een rapportage gemaakt,
die steeds wordt voorgelegd aan de "lijn".
De eerste fase omvat een gesprek tussen de heer De Goede,
de betrokken DL en de betrokken BL, die ten slotte de spil
van het onderzoek vormt. Bij dit onderhoud moet men "op
het zelfde spoor" zien te komen. Wanneer het zover is, wordt
een soort actieprogramma opgesteld onder het motto: - wat
gaan we nou precies doen? "Dat kan variëren van het
aanbrengen van een bel bij de achterdeur tot vrij ingrijpende
zaken," licht de heer De Goede toe.
Als alle vraagtekens zijn weggenomen, volgt de tweede fase
waarin de BL zijn team moet uitleggen wat de bedoeling is.
De heer De Goede: "Het accent ligt bij de BL. Hy zal met
zijn bezetting mogelijke veranderingen moeten waarmaken;
het is geen kwestie van vrijblijvende informatie."
observatie
Op zijn beurt kan de heer De Goede - met gebruikmaking
van steundiensten - intussen op twee manieren zijn bijdrage
tot een oplossing proberen te leveren:
via waarneming, met als achtergrond: - hoe wordt er ge
werkt en hoe zou 't moeten?
via interviews met medewerkers.
De heer De Goede benadrukt in dit verband dat men niet het
gevoel moet hebben dat het achter de rug van de mensen om
gebeurt. Het gaat er juist om met de medewerkers over hun
werkproblematiek te praten. De Goede: "Om even op die
achterdeurbel terug te komen, dat is een kleinigheid. Maar
wat gebeurt er wanneer er gebeld wordt? Wie moet er op
reageren? Dat is een zaak waaraan niet licht moet worden
getild. Men moet begrijpen dat er een strakke organisatie
dient vast te zitten aan de ontvangst van goederen, die maar
voor 60 procent van het DC komt en voor de rest van wille
keurige leveranciers. Als daarop géén goede controle wordt
uitgeoefend wordt het chaotisch. In de eerste plaats moeten
binnenkomende goederen worden geteld op aantallen en
specificaties. Daarnaast mag de retouremballage niet uit het
oog worden verloren - met lege kratten kunnen kapitalen
gemoeid zijn. Om de dingen in die zin te structureren moet
begrip bij de mensen worden gekweekt. Vroeger stond de
deur immers gewoon open...."
mentaliteit
Het heeft te maken met een verandering van mentaliteit.
Volgens de heer De Goede kan dat alleen worden bereikt
door de dingen diep door te praten om aldus onder één
noemer te komen. Verder wijst hij er op, dat er ruimschoots
tijd wordt genomen om de zaken in goede banen te leiden.
Het gaat er vooral om de mensen bereid te maken tot een
stukje zelfkritiek, via bewustwording, mentaliteitsverande
ring, nauwgezette begeleiding ("en dan zeg ik: haak daar
nou op in, Operations") om aldus te komen tot de zo
gewenste discipline.
uitwisseling
Incidenteel contact tussen de diverse BL's kan volgens de
heer De Goede trouwens eveneens een stap in de juiste
richting betekenen. "Men kan dan eikaars problemen eens
toetsen of overleggen welke oplossingen er liggen." Tot
besluit zegt hij er van overtuigd te zijn. "goed met elkaar aan
de gang te zijn".
"Als je k(jkt naar Simon van vandaag, ontkom je er niet aan
terug te kyken naar de Simon de Wit van drie jaar geleden.
Als ik nu praat over Simon heb ik het over Simon ZB's en
SM's, maar ook over S-Discount en over Toko", aldus Simon
filialen-direkteur Th. v. Duimen.
Toen Simon de Wit in 1972 onderdeel werd van het Ahold-
concem, is de gedachte ontwikkeld om tot een andere
formule te komen. Niet alleen qua type winkel, maar ook
qua assortiment, entourage en ambiance; kortom qua sfeer.
De heer Van Duimen: "Wat we gedaan hebben, was dus
hoe kunnen we ons het best onderscheiden?" Te beginnen
met de Simon ZB's en SM's. "Daarbij zijn we er van uit
gegaan dat alles wat geld kost aan banden moest worden
gelegd, om het zo maar eens uit te drukken".
Dat betekende een andere opzet van het tot dan toe door de
vroegere Simon de Wit-winkels gevoerde assortiment in de
eerste plaats. Er werd gekozen voor een kleiner aantal
kruidenierswaren (zo'n 1200 artikelen); in de SM's aange
vuld met groenten en vlees. Terwijl een punt werd gezet
achter de verkoop van non-food, zoals textiel en huishou
delijke artikelen. Ter beperking van de kostensfeer werden
ook de bezorgdiensten gestaakt en er werden niet langer
spaarzegels verkocht. Ten slotte kwamen de gebruikelijke
weekaanbiedingen met bepaalde artikelen "in de reclame" te
vervallen.
Aldus werd de voormalige Simon de Wit-winkel binnen drie
maanden "omgebouwd" tot wat tegenwoordig Simon is.
presentatie
Wat ook kenmerkend was voor de nieuwe stijl van Simon,
was de wijze van presentatie. De heer Van Duimen: "We
gingen werken met een aggressieve, harde kleurstelling. Er
kwamen forse displays en er werden voortaan ook goederen
in manden gestort. Nóg een verandering van de toestand van
voorheen was de invoering van het zogenaamde pre-selec-
tion-systeem op de groenteafdeling in de diverse SM's.
waarbij de klant dus zelf zijn keuze bepaalt, afweegt
enzovoort. Kortom, de hele winkel kwam in een discount
achtige sfeer, wat vandaag trouwens nog steeds het geval is".
Toch bracht dit alles Simon niet onmiddellijk het verwachte
succes. Dat was dus een fikse teleurstelling die, volgens de
heer Van Duimen, achteraf best verklaarbaar is. "Er moest
natuurlijk een verschuiving van klanten komen. De één miste
iets van het vertrouwde Simon de Wit-karakter en bleef
daarom weg en de ander wist ons nog niet te vinden. Dat
heeft een maand of drie geduurd, maar toen gingen we ook
ineens fors de lucht in. Daar waren verschillende oorzaken
voor aan te wijzen. Èr werd stevig aan getrokken om ons
nieuwe image te bestempelen, bijvoorbeeld via doelgerichte
advertentiecampagnes.
Maar ook aan de medewerkers in de filialen is wat dat betreft
erg veel te danken. Mét het opkomende succes kwam by hen
ook het enthousiasme weer terug. Men ging er in geloven.
En. ik moet zeggen dat de BL's in die dagen beslist karakter
hebben getoond. Niemand is weggelopen, toen we nog niet in
de lift zaten en dat heeft uiteindelyk natuurlijk een positieve
uitwerking gehad op de instelling van de overige mede
werkers", aldus de heer Van Duimen.
S-Discount
Terwijl de Simon-winkels alweer drie jaar een eigen leven
leiden, is in '73 eveneens een 9tart gemaakt met nóg een
nieuw winkeltype: de S-Discount.
Uitgangspunt hiervoor was dat het naar Duits voorbeeld
mogelijk moest zijn om een winkelvorm te creëren waarbij
het uit circa 600 artikelen opgebouwde assortiment kruide
nierswaren zou worden aangeboden uit de oververpakkingen
van leveranciers, dat wil zeggen in opengesneden dozen,
zonder dat de artikelen afzonderlijk werden beprijsd. Ofwel
met zo laag mogelijke "handling-kosten", wat uiteraard voor
de klant prijsvoordeel oplevert.
Volgens de heer Van Duimen heeft de komst van Etos
binnen de Ahold-gelederen de kans geboden om de aldus
opgezette S-Discounts in de praktijk te ontwikkelen. Etos
bezat in de regio Groot-Eindhoven een aantal winkelpanden
die niet geschikt waren voor nieuwe AH-filialen, maar wél
voor de geplande S-Discounts. Inmiddels kent Nederland er
26 en dat aantal zal zeker de komende jaren nog toenemen.
Het assortiment is niet "breed" [geen verschillende merken]
en niet "diep" [geen verschillende soorten].
Toko
Het derde winkeltype, de Toko of kampwinkel, stamt uit de
Simon de Wit-tjjd: in 1972 waren er al 18 in exploitatie.
Twee jaar geleden gaf de Raad van Bestuur van Ahold
toestemming om er mee door te gaan en wel in die zin dat het
aantal mocht worden uitgebreid. Inmiddels telt Toko 38
vestigingen en de verwachting is dat het er in de loop van
volgend jaar 50 zullen zyn.
De heer Van Duimen zegt: "De mensen willen datje vérder
gaat dan wat er vandaag is en dan doel ik op al onze activitei
ten. Ik geloof bovendien dat de mensen zich alleen daardoor
al positiever tegenover de dingen opstellen".
Wat Tóko betreft wijst hij in dit verband op de enkele grote
objecten van zo'n 1500 m2 oppervlakte waar, naast een
kampwinkel, ook een restaurant wordt beheerd, zoals op het
Eurostrand. De heer Van Duimen: "Die horeca-zijde
schenkt grote bevrediging. In het besturen van voeding is
Toko toonaangevend. De sleutel tot welslagen in de horeca
sfeer ligt dan ook in het consequent doorvoeren van de
kruideniersgedachte: wij werken met een hoge omzetsnel-
heid, nemen geringe marges en houden de kosten zo laag
mogelijk".
Toko vormt overigens een aparte organisatie naast het
overige Simon-gebeuren. Het is een typisch seizoen-bedrijf:
slechts vier objecten zijn het gehele jaar geopend, de andere
34 slechts van april tot oktober. Dat heeft het voordeel dat de
vaste medewerkers in de wintermaanden kunnen worden
ingezet in de Simon-organisatie een Toko-beheerder kan
bijvoorbeeld gemakkelijk een BL vervangen als dat nodig is.
slotsom
Al met al kan met voldoening worden teruggezien op de
afgelopen drie jaar. De cyfers zyn er naar: Sinds 1973 is de
omzet by Simon meer dan verdubbeld en zowel by S-Dis
count als by Toko bedraagt de omzetgroei 200 procent.
Klinkende resultaten die met vereende krachten in een goede
werksfeer zijn geboekt. Dat beaamt de heer Van Duimen
volmondig. "Maar ik vind dat je elkaar juist in die goede
sfeer moet kunnen blijven aanvallen om het zo te houden".
Vraagt de klar J 01
dan alleen d
worden geboden
zowel bij Sim p,
Toko attent. I\ ;n
aan veranderde kc
moment kent Sin
schijningsvorr 'rn
"Wy geven cyfers en horen geen conclusies. Het is
onmogelyk een bedryf goed te leiden als je geen gegeven hebt
en geen inzicht in cyfers van de boekhouding," zegt
bedryfsleider Wim van Schyndel [39] van het Simon-filiaal
in het Limburgse Hoensbroek. "Nu we onder Ahold zoveel
groter zyn geworden, is er veel veranderd," zegt de heer
Van Schyndel. "Wy zyn minder zelfstandig geworden, en
dat heeft ook zyn slechte kanten. Zoals het beheer van de
boekhouding byvoorbeeld. Een stuk daarvan zou by ons
moeten terugkomen, want nu hebben nauwelyks inzicht in
ons eigen filiaal."
Het gesprek gaat over de verhouding van het filiaal tot het
filialenbureau en de werkrelatie tussen beide. Het verhaal
zou erg lang worden als daarbij alle positieve kanten, met
schouderklopjes over en weer, breedvoerig opgesomd
zouden worden. Laten we ons daarom op deze plaats
beperken tot de kritische kanttekeningen die Van Schijndel
plaatst, uiteraard geheel en al ter wille van de positieve
gerichtheid die ook hij voorstaat.
De bedrijfsleider uit Hoensbroek, 15 jaaf werkzaam bij
Simon (de Wit) zit dan ook helemaal op zijn eigen stoel als
hij zegt: "Ik heb van de baas die funktie gekregen met alle
verantwoordelijkheden van dien. Het filialenbureau is ons
daarbij tot steun en verstrekt de middelen ter bevordering
van het hele verkoopapparaat. Ik ben van mening dat de
bedrijfsleider een mate van zelfstandigheid moet bewaren en
zelf initiatieven moet kunnen ontplooien. Bij klachten en
gebreken en ter wille van ons recht zou de bedrijfsleider zich
tot het filialenbureau moeten wenden. Maar ik heb de
indruk dat men in Zaandam overbelast is door alleen al
allerlei kleine dingen. Het lijkt daar meer een klachten
bureau, en dat dient het in zijn opzet niet te zijn," meent de
heer Van Schijndel.
van wieg tot graf
"Ik heb er bezwaar tegen dat alles volgens de preciese richt
lijnen moet gaan," betoogt de bedryfsleider uit Hoensbroek,
wiens filiaal dit voorjaar tot het beste in den lande werd
uitgeroepen, by de wedstryd waarin vier keer het Gouden en
eenmaal het Super Gouden Hart naar Hoensbroek ging.
Recht van spreken heeft hij derhalve als hij zegt: "Het gaat
ten koste van eigen initiatieven ter plaatse als een boek met
richtlijnen van de wieg tot het graf strikt moet worden ge
hanteerd. Daar zit dan bijvoorbeeld ook die boekhouding
in. Als de week voorbij is, wil ik voor mezelf de cijfers hebben
die mij kunnen vertellen of het allemaal 'loon naar werken' is
geweest. Ik kan kijken waar wat aan mankeert, en zoeken
naar het waarom. Je interpreteert je eigen cijfers toch anders
en met andere maatstaven dan Zaandam dat zal doen in het
grote geheel. In dat verband denk je al gauw: 'Als je niks
hoort, gaat het wel goed.' Nee juist omdat ik niks hoor, hou
ik zelf bijvoorbeeld wel de cijfers van groente en vlees bij",
aldus de heer Van Schijndel, en hij voegt er aan toe: ,,Als ik
dan later mijn eigen cijfers vergelijk met de veel te ingewik
kelde A- en B-biilagen uit Zaandam, blijkt maar al te
dikwijls dat er op het f:n
gemaakt."
ingewikkelde eenvoi
ïenvoi j
dc ch
"Simon is zonder i
overgestapt op de een ud
doorgevoerd dat wy diks n
concrete cyfers. Die A- en 1
Zaandam die voor or, zoi
een periodieke uitslag >or
van de bedryfsleider u.. Li^,
voud van Simon moeilik r
funktie-benamingen.
woordenboek verscha n,'l
lykt nu wel uit afkort gei
We zitten nu in de sfeer va
minute maar geen mi ut
bureaucratie en wat no -
ongeveer met onze ve...ou«
computer weigert ft
Denk niet dat Van S> jjn
is. Zyn betoog ondervee
dan in woorden valt uit te
"Neem nou dit bijvooi el
die bekertjes limonat in
volgende week zijn feestje
honderd stuks, nee die he
bellen. Daar staat een >m
kan regelen. Maar wa loe
bestelling, want dat va., bu i
gedaan? Een collega beller
dat wel maar nu niet mee
verkoopman als je zc k.
moet uitsturen."
"U moet dus wel begrepeni
alleen bij noodzaak T j
deze ervaren bedrijfsl ler-
stroom niet goed loopt, of r
kan oplossen. In die uiter-
lialenbureau geweldip ue
mijns inziens heeft m d;_
heb ik eraan als ik da0_n t
probleemstelling? De oplo,
kwaad al is geschied."
In wezen heeft onze b< Ijf
onze functie. Het is ons nu
te oefenen zonder de hulp'
groting horen en die z ir
de personen die nu op *?t F*
Ien. Maar gelukkig zitten
ring hebben in het filiaalbe^
dat daar inderdaad fu ti<
gang van zaken in d< ili;
aldus bedryfsleider Van S
Hoensbroek.
