'Dank zij nieuwe vertrouwensrelatie
kunnen we veel veranderingen aan'
'Op zater
dag naar
hartelust
uitbenen'
'De directie is nu
eindelijk om advies
bij de OR's' gekomen
Herman Heere,
Zaandam:
Herman Janssen, ZM Alkmaar:
Jan Belier, Zaandam:
Flitsen extra editie
7
Sinds de vijf jaren, dat
Herman Janssen (32)
als zönemanager nu
vanuit Alkmaar
opereert (vroeger
heette dat nog groeps
leider) heeft hij
nauwelijks iets anders
meegemaakt dan
verandering.
„In 1971 begonnen we met de
voorbereiding van het project
SMBL 75: de vijf fasen, waarin
Van rijn 31
Jaren werkt
Jan Belier er
bijna 14 bij
Albert Heijn.
Hij is nu 5 Jaar lid van de
ondernemingsraad van Albert
Heijn Supermart.
„De ontwikkelingen daarin rijn
positief', vindt hij. „Het
afgelopen jaar heeft de leiding
artikel 25 van de wet op de
ondernemingsraden nageleefd
en de OR's om advies gevraagd
bij reorganisatie-ontwikkelingen.
Om dat wettelijk voorgeschre
ven advies kwamen ze tot
dusver nog niet ro hard.
Een kritische opstelling van
o.a. mijn OR heeft daar
gelukkig verbetering in
gebracht. Alleen blijkt nu, dat
de mensen in de OR's beter
opgeleid moeten worden om
tot een behoorlijk advies te
kunnen komen. Daar behoort
het bedrijf nog wat aan te
doen."
In zijn werk heeft Jan Belier
vorig jaar een leuk persoonlijk
succes geboekt en dat betrof
een verandering bij uitstek.
„Ik ben redacteur van de
handboeken en handleidingen
voor de winkels van Albert
Heijn Supermart. Nu had het
OWA-onderzoek, dat we hier
op het filialenbureau vorig jaar
hebben gehad, een bepaalde
aanbeveling gedaan over die
handboeken en handleidingen.
Mijn collega Ger de Vries en
Ik hebben toen een tegen-
rapport geschreven, waarin we
adviseerden om de theore
tische en vrij algemene hand
boeken. die we tot dusver
moesten maken, te vervangen
door o.a. populaire hand
leidingen, die meer zijn gericht
op de filiaalmedewerker, die
met deze handleiding moet
werken: veel praktischer en
duidelijker door populaire
teksten en meer Illustraties,
fotomateriaal enz. We hadden
er ai één zo gemaakt voor de
afd. Delicatessen en die hadden
we bij het rapport gevoegd.
Uit ons rapport, dat ook een
procedure bevatte voor de
totstandkoming van de nieuwe
verkoopgerichte handleidingen,
bleek bovendien dat de
werkzaamheden aan de hand
boeken/handleidingen moesten
blijven worden verricht door
de afdeling handboeken/
handleidingen van het filialen-
bureau. De inhoud van ons
rapport is toen meteen
overgenomen en nu zijn we
op ons systeem overgestapt.
we de bedrijfsleiders voor
supermarts zouden opleiden,
zoals die in 1975 nodig zouden
zijn. Maar midden in die ontwikke
ling bleek dat we de bakens
al weer moesten verzetten omdat
externe factoren ons daartoe
dwongen. De concurrentie zat
niet stil en dwong ons tot sneller
actie en tegelijkertijd gingen de
ontwikkelingen op het loonfront
veel sneller dan we hadden
voorzien: denk maar aan de
invoering van het minimum
jeugdloon. We waren net bezig die
bedrijfsleiders tot een
afstandelijker soort van leiding
geven te brengen, meer onderlinge
hulpverlening en meer nadruk
op sociale vaardigheden. Maar
toen moesten we midden in dat
programma overstag: de SMBL's
moesten terug naar hun eigen
werkvloer en daar veel meer
rechtstreeks op de verkoop
gericht werken.
We hadden de groepen van
vroeger omgevormd naar zónes;
een groepsleider had 12 filialen
onder zich, een zónemanager
kreeg er nu 18/24. Je kwam eens
in de 4 6 weken in een filiaal op
bezoek omdat het er juist om
ging de bedrijfsleiders te trainen
meer zelf op te lossen en vooral
ook onderling elkaar bij te staan.
Steun zoeken bij elkaar
Een van de meest essentiële
punten van het vernieuwingsproject
SMBL 75 was, dat de SMBL's de
gaten in hun kennis en
vaardigheid zouden erkennen en
bij elkaar steun zouden zoeken,
in tal van teambesprekingen „in
het bos" we gingen daarvoor
naar Lunteren of Garderen
leerden ze elkaar echt beter
kennen en schiepen onderling
een vertrouwensbasis: wat jij kunt
kan Ik niet en we kunnen altijd
bij elkaar terecht om van eikaars
kundigheden te profiteren. Een
bedrijfsleider was oiet alleen meer
verantwoordelijk voor zijn
eigen filiaal maar mede voor de
gang van zaken in de hele zóne.
En toen moest opeens de hele
boel weer om. De bedrijfsleiders
moesten zich meer met hun eigen
zaak bezig houden en de zóne
manager kreeg een zwaardere
taak. De structuur werd weer
veranderd: wat tot dusver
2 districten waren geweest werden
nu 3 area's In één operations-
gebled (het hele land).
Areamanagers rapporteren aan
het hoofd operations en in elk
van de 3 area's opereren 7 zóne
managers, elk weer met 12 filialen
onder zich (afgezien van de
nieuwe ZM'a, die 8 filialen kregen).
We kunnen veel frequenter bij de
filialen op bezoek: eena In de 4
6 weken wordt nu 2 3 keor per
vier weken. We kunnen de vinger
veel steviger op de pols houden.
„En toen pfukten we de
vruchten"
En toen plukten we de vruchten
van de vertrouwensrelatie, die
was gegroeid, ook tussen de
BL's en de ZM's. Want, tja, we
moesten nu wel eens met wat meer
nadruk tegen de bedrijfsleiders
praten en als we elkaar tevoren
niet zo goed hadden leren kennen
dat veel meer moeilijkheden
kunnen geven.
De onderlinge hulpverlening is
overigens hejemaal niet gestopt.
Wat iedereen van elkaar heeft
geleerd kan hij in de nieuwe,
hardere omstandigheden goed
gebruiken en nog steeds kan
iedereen binnen dezelfde zóne bij
elkaar terecht met problemen."
Onvermoeibaar gaat Janssen door
met uitleggen hoe de strategie is
verfijnd en aangepast. Hij praat
over de verkoopvergaderingen,
die nu eens in de 14 dagen worden
gehouden en waar de zóne
managers met de verkoopmensen
acties op korte en op langere
termijn doornemen. Zijn
dynamische manier van vertellen
met toch voldoende zorg voor een
duidelijke communicatie laat zien
met hoeveel enthousiasme hij bij
het werk is betrokken.
Jagen al die veranderingen hem
niet op, maken ze hem niet
onzeker of ongedurig?
„Nee, helemaal niet. De
maatschappij verandert snel en wij
moeten ons daarbij aanpassen.
Dat behoedt je voor inslapen en
je bouwt toch voort op wat je
eerder hebt gedaan. Die
veranderingen horen bij het werk
als je ze maar tijdig kunt zien
aankomen. Misschien dat we
over twee jaar de boel wel. weer
moeten omgooien. Misschien gaan
we dan wel weer terug naar de
oude zónestructuur met meer
filialen per zönemanager en met
een nieuwe verhouding in de
aandacht voor het beleid en voor
het uitvoerende werk, de
executie. Vroeger, tot we door
concurrentie en loonpolitiek
werden gedwongen tot nieuwe
maatregelen, lag die verhouding
ongeveer fifty-fifty. Nu houden
we ons voor 80 procent met de
executie bezig en nog maar voor
20 procent met het beleid.
Misschien weer
veranderen
We zjjn rationeler gaan werken.
Vroeger had elke zónemanager
vier specialisten ter beschikking:
voor opleiding, voor administratie,
voor verse en voor houdbare
Wat heeft
Herman Heere
(44), voorman
In de Centrale
Slagerij te
Zaandam, alzo In de OR
bereikt?
„Ik zit In de commissie o.a.
voor de jongeren en die
jongens hebben zo hun eigen
problemen. Zo kwamen ze er
maar nooit aan toe om vlees
uit te benen omdat wij daar
specialisten voor In de
slagerij hebben. Maar ze
zitten op school en voor de
school moeten ze kunnen
uitbenen. Dat Ieren ze wel
daar maar uitbenen is nou echt
iets wat je in de praktijk
moet doen om het echt onder
de knie te krijgen. Ik heb
dat in de OR ter sprake
gebracht en toen is er een
regeling ontworpen, waarbij
die jongens op zaterdag
konden leren uitbenen onder
toezicht van een slager, die
daar een paar uurtjes voor
wilde opofferen.
Maar ja, je hebt niet altijd
succes. Er wordt b.v. al zo
lang door de slagers gevraagd
of ze 's morgens niet wat
vroeger kunnen beginnen om
's avonds eerder thuis te zijn.
Ze willen graag om vijf uur
'8 middags ophouden in plaats
van half zes en willen daarvoor
graag eerder beginnen dan
kwart over acht zoals nu.
Maar Ja, het sluit nu precies
aan met de nachtdienst en dat
wil de leiding niet veranderen.
Het lukt je niet altijd In de
OR."
Bij de Heere's zijn ze slager
van vader op zoon: grootvader
en vader Heere waren ook
slagers met zaken in de
Albert Cuyp in Amsterdam en
in de Jordaan.
„Maar ja, dat is niet te
vergelijken met wat ik nou
doe: ik werk in een fabriek
dat is wel wat anders."
goederen. Nu zijn die specialisten
toegevoegd aan de area-manager
en kunnen de zönemanagers van
hun diensten gebruik maken Indien
nodig. Dat scheelt een hoop
mensen en een hoop auto's.
Bovendien zijn de voormalige twee
districtskantoren opgeheven: dat
scheelt ook aanzienlijk.
Maar wat gaan we in de toekomst
doen? Misschien weer veranderen
het zal wel. Maar we hebben
veel goeds overgehouden uit
de voorgaande periode.' De
bedrijfsleiders hebben gedurfd
hun zwakke plekken kenbaar te
maken en durven bij elkaar te rade
te gaan. Nu ze de hete adem in
de nek voeten van de ex)eme
drukvergrotende factoren komt
hun die vertrouwensrelatie goed
te pas. Er is aldus een nieuwe
organisatie ontstaan, waarmee we
de uitdagingen van nu goed
aan kunnen."
