Op elke gulden omzet werd nog
geen 'halfje' verdiend
Dankzij versterking organisatie zal 1975 beter zijn
In 1974 kwam alles tegelijk
Flits«n extra editie
Plussen en minnen moeten we allemaal wel eens op onze tijd. Dat geldt voor
moeder-de-vrouw die met het huishoudgeld moet zien rond te komen, evenzeer als
voor een onderneming. Beide moeten de eindjes aan elkaar knopen en daarbij ook
nog wat overhouden voor grote uitgaven en plotselinge tegenslagen.
Wel, dat is Ahold vorig jaar niet zo heel best gelukt.
U ziet op het onderstaand staatje nogal wat minnen.
NOG GEEN HALFJE
Vooral de derde min spreekt duidelijke taais opnieuw
een forse daling van wat er van elke omgezette
gulden uiteindelijk overbleef.
Werd er in 1972 nog ruim 1 cent op elke gulden
verdiend, in 1973 was dat nog slechts een dikke
halve cent (om precies te zijn: 0,64 cent) en nu
in 1974 bleef er van elke gulden verkochte
produkten niet meer over dan 0,43 cent, minder
dan een halfje dus!
En dat in een tijd, waarin het in de Tweede Kamer
zoals onlangs tot een debat kan komen over
een voorstel om de cent maar af te schaffen, omdat
dit muntstuk nauweKjks nog een functie zou
hebben
VERGEET HET MAAR
Nou, vergeet het maar. In de levensmiddelendetail
handel speelt de cent nog steeds een belangrijke
rol, zoals we dagelijks kunnen zien aan de concur
rerende prijzen, die vaker op centen zijn 'afgerond'
dan op stuivers of dubbeltjes..
De voortgaande hevige concurrentie brengt mee,
dat de winstmarges nog steeds klein zijn, tè
klein om de voortdurend stijgende kosten en aller
lei andere nadelige invloeden goed te kunnen
opvangen. Nou, en die zijn er in 1974 zo blijkt
uit het jaarverslag in ruime mate geweest.
Er was sprake van een cumulatie van allerlei
nadelige factoren, van alles en nog wat kwam
tegelijk:
ALLES TEGELIJK
de staart van de energiecrisis in 1973;
verscherpte prijs- en margebeschikking;
de drastische verhoging van de jeugdlonen (zie
tweede plus);
f stagnerende economie met een fors doorgaande
atie, als gevolg waarvan de consument prijs
gevoeliger werd en de concurrentie heviger.
En bij dit alles kwam dan ook nog, dat onze on
derneming midden in de reorganisatie zat: de
uitvoering van een ingrijpende structurele moder
nisering, noodzakelijk om de veelheid van nieuwe
activiteiten beter en efficiënter op elkaar af te
stemmen. Al met al: de (bewust gekozen) aanpak
van de interne problematiek plus de (onverwacht)"
grote hoeveelheid externe problemen hadden met
elkaar tot gevolg, dat in het eerst» halfjaar van 1974
de winst niet minder dan 45% achter bleef fen
opzichte van het winstcijfer over de eerste helft
van 19731
BETER
Dat het in de tweed» helft van 1974 weer beter
ging en daardoor de winstdaling over het gehele
jaar beperkt kon blijven tot ruim 21% (zie tweede
min), is zowel aan de verbetering van de interne
organisatie als aan die van de externe omstandig
heden te danken.
De vernieuwde organisatie (Ahold en de diverse
werkmaatschappijen) begon 'op toeren' te komen
en medio 1974 was ook de crisissfeer verdwenen;
de overheid liet de prijzen van eetbare waar vrij,
de consument volgde in zijn koopgedrag weer iets
meer het patroon van voorheen.
Alleen de kostenstijgingen op zich al zorgelijk
genoeg, mede gezien de concurrentie bleven
over. Maar, gezien het resultaat over het
gehele jaar in vergelijking met dat over het eerste
halfjaar, toont de Raad van Bestuur zich 'al met al
niet ontevreden over 1974', hoewel het samenvallen
van zoveel interne en externe factoren 'ons toch
wel door een dieper dal gevoerd heeft dan waar
mee wij rekening hadden gehouden'.
STEVIGER GEWAPEND
Maar intussen is het concern steviger gewapend,
zo zegt het jaarverslag verder. 'Sinds 1972/1973
zijn we bewust en versneld de weg van de grotere
verscheidenheid ingeslagen, omdat de Nederlandse
consument zich in steeds sterkere mate in ver
schillende typen ging onderscheiden. We hebben
tijdig het gevaar van slechts één wijze van klanten
benadering onderkend. Tijdig de illusie verworpen
dat de Albert Heijn-formule als enige aantrek
kelijk genoeg zou zijn voor af die verschillende
consumentengroepen. Immers, de een wenst een
zeer ruim assortiment; de ander neemt met minder
keuze genoegen; sommigen willen een gezellig
interieur; anderen hebben uitsluitend belangstelling
voor een lage prijs. We beschikken nu over een
ruime verscheidenheid van winkelvormen in de
levensmiddelensector. Daarenboven treden we de
consument nu ook tegemoet in verschillende non
food-sectoren en onze nieuwe verschijningsvormen
ontwikkelen zich hoopgevend. Hoewel we de pro
blemen nog niet in aHe opzichten te boven zijn,
kunnen we wel verklaren dat we op de goede
weg zijn", aldus het jaarverslag.
VERSTERKTE ORGANISATIE
De aanzienlijke verbetering van de resultaten in de
tweede helft van 1974 laat dat ook zien en ze zijn -
mede te danken aan het beleid om allerlei minder
geslaagde activiteiten te kappen, zoals de reis
afdeling, de samenwerking met McDonald's en
een aantal 'dubbele taken'.
De detaifhandelsfilialen werden grondig doorge
licht om tot besparing van arbeidsplaatsen te ko
men door een betere afstemming van de personele
bezetting op het werk (hetgeen geleid heeft tot
een behoorlijke stijging van de arbeidsproduktivi-
teit). Ook had een uitgebreid onderzoek plaats om
na te gaan in hoeverre verbeteringen mogelijk zijn
in de werkorganisatie van het indirecte, dienstver
lenende en administratieve personeel (hetgeen
uiteindelijk zal resulteren in besparingen van enke
le miljoenen guldens).
Het jaarverslag: "Om de grote verscheidenheid zo
goed en doelmatig mogelijk te laten functioneren,
zijn alle detallhandeisactiviteiten nu gebundeld
onder een eigen nieuw geformeerde directie. De
besluitvorming zal slagvaardiger verlopen. De
afstemming van het beleid tussen de verschillende
winkelvormen en de optimale aanwending van
het vestigingspotentieel zullen nu gemakkelijker
kunnen worden verwezenlijkt".
En verder: "1974 was een jaar waarin met de
grootste inspanning het fundament van onze
onderneming is verstevigd. De interne organisatie
is versterkt. We zijn op de goede weg, maar nog
lang niet waar we zijn moeten. Een woord van
dank aan onze mensen die zich zo bewonderens-
waard hebben ingezet, is dan ook volledig op zijn
plaats".
60 MILJOEN
Zo zijn we dus het jaar 1975 ingegaan vanuit een
heel wat gunstiger uitgangspositie dan in 1974
het geval was. Dat de Ahold-leiding daarbij blijft
streven naar verdere groei, blijkt uit het feit dat er
voor Investeringen in 1975 een bedrag van ca. 60
miljoen gulden is uitgetrokken. Deze zullen, naast
de noodzakelijke vervangingsinvesteringen vooral
worden gestoken in de sectoren met de meeste
groeikansen: forse uitbreiding van Alberto's, S.
Discounts, wegrestaurants en Etos discount drogiste
rijen. Ook het aantal A.H. Supermarts en Lita's zal
worden uitgebreid. Terwijl er ook diverse remode-
lingen op het programma staan.
Verder zal de aandacht uiteraard gericht blijven
op verdere kwaliteitsverbetering van de organisatie,
o.m. door intensivering van de kadertraining en
uitbreiding van de lange termijn planning.
CONCLUSIE
"Wij verwachten, dat de stijging van de koop
kracht beperkt zal blijven, gepaard aan een voor
zichtiger bestedingspatroon. De concurrentie
strijd om de consumentengulden zal niet minder
worden. De kosten zullen blijven stijgen. Maar,
naar onze huidige inzichten, zal het jaar 1975
beslist betere resultaten te zien geven dan 1974
en zal de winst minstens op het niveau 1973
komen. Gezien het dal waar we uit hebben moeten
komen, verwachten we pas over 1976 weer betere
winstcijfers".
Stijging)
\pi vbcnnivra
stijging)
1. Omzet
2.067 miljoen
2.431 miljoen
364 miljoen
17,6
2, Loonkosten
261 miljoen
318 miljoen
57 miljoen
21.5
1973
1974
(feitelijke
daling)
(procentuele
daling)
1. Brutowinst
24.911.000
18.844.000
6.067.000
24,4
2. Netto winst (na belasting)
13.274.000
10.471.000
2.803.000
21,1
3. Netto winst in van de
omzet
0.64%
0,43%
0,21
32,8
4. Exploitatiesaldo na
afschrijvingen
30.873.000
28.423.000
2.450.000
7,9
5. Opbrengst eigen vermogen
7%
5,4%
1,6%
22,9
6. Opbrengst tot. vermogen
6%
5.2%
0,8%.
13,3
7. Winst per aandeel 20
8.48
6.83
1,65
19,5
