PRODUCTIVITEIT IN FILIALEN
AL FORS OPGEVOERD
MUTATIES
Projectontwikkelaar J. A. Jurg
OPENINGSSEIN VOOR
S-DISCOUNT
FLITSEN
PER POST
Eigen inbreng
Plan
Oorzaak
Programmerin g
Het Groene Boek
Nadeel
Drs. P. J. van Dun
in directie
Ahold N.V.
pagina 4
Rltsai»
De heer A. Th. Kruft,
1 hoofd store-operations
Miro BV, zal Ahold per 1
i februari a.s. verlaten om
met ingang van die datum
in dienst te treden van het
ministerie van buitenland-
se zaken. Hij zal er mede
f worden belast met de
ontwikkeling van een
commercieel project in
Tanzania (O.-Afrika) in
I het kader van „Intemutio-
1 nale Samenwerking". Tot
zijn opvolger is 1 januari
j.l. benoemd de heer P. F.
Moerman, tot die datum
hoofd personeelszaken De-
tailhandelsgroep belast l
met de coördinatie van het
personeelbeheer voor Mi-
to, Simon de Wit, Ver-
brumar. Ter Huume, Al-
I berto, Lita en Etos Drogis-
terijen en het hoofdkan-
1 toor van de Detailhandels-
groep. In deze functie is
hij opgevolgd door de heer
W. J. Bleys, voorheen
hoofd opleidingen van de
Detailhandelsgroep. Deze
I functie zal hij overigens I
blijven waarnemen tot 1
maart a.s. in afwachting
van de benoeming van een
opvolger. 1
Uiterlijk per 1 april a.s.
f zal drs. J. Kleiterp zijn
taak van „concern-con-
troller" bij Ahold neerleg-
gen in verband met de
aanvaarding van een di-
rectiefunctie bij de ban-
kiersfirma Pierson, Hel-
dring Pierson. Hij wordt
er „Manager Partner Al- I
gemene Zaken", met de I
i titel van algemeen direc-
1 teur.
vrij voor andere werkzaam
heden.
In het laatste halfjaar is het
project in alle supermarts inge
voerd, waarbij de bedrijfslei
ders vooraf ruime instructie
hebben gekregen. De reacties
zijn over het algemeen zeer
positief en de heer Jurg heeft
geconstateerd, dat in de filialen
waar men al langer met dit
systeem werkt een forse pro-
duktiviteitsvergroting is gerea
liseerd.
Plezierig vindt hij het, dat
men in de filialen altijd en
thousiast meedenkt. Er zijn dan
ook nog diverse ideeën geop
perd, die voor ruimere toepas
sing in aanmerking blijken te
komen. Nu de zaak „van de
grond" is, trekt de Project
groep zich terug. De heer Jurg:
„Het is nu een punt geworden
voor de organisatie-afdeling.
Wij hebben de bouwstenen
aangedragen."
.JCunnen we de produktiviteit in de filialen verhogen en
zo ja, hoe?" Met deze vraag kwam Albert Heijn Supermart
in mei 1973 bij de afdeling Projecten. Daar wist men er
niet meteen een antwoord op, maar men, bzsloot wel een
en ander te onderzoeken.
Na de vakanties werd er een
projectgroep gevormd, waarin
mensen uit diverse sectoren
van het bedrijf zitting hadden,
totaal vijf man. Een van hen
was de heer J. A. Jurg, pro
jectleider bij A.H.
„We begonnen met het ont
wikkelen van een plan," vertelt
hij. „En in september/oktober
1973 leidde dit tot een onder
zoek in een van de filialen.
Vier bedrijfsleiders-in-opleiding
deden daar waarnemingen. Wij
wilden weten wat, hoe en wan
neer er iets gebeurde. In totaal
werden meer dan 30.000 waar
nemingen geregistreerd; alle
handelingen in de filialen; oor
zaken van problemen enz. Ook
werden in gesprekken de reac
ties van de klanten op bepaalde
omstandigheden (bijv. wacht
tijden bij de kassa's, onrustige
sfeer in de winkel enz.) nage
gaan."
Alle verkregen gegevens wer
den „vertaald" in uren, waarbij
ook het aanzien van de winkel
in aanmerking werd genomen.
De heer Jurg: „We kregen toen
een totaalbeeld, waarbij al vrij
spoedig duidelijk werd, dat de
produktiviteit in de winkel be
langrijk kon worden opge
voerd."
Hij benadrukt onmiddellijk,
dat dit niet betekende, dat er
harder zou moeten worden ge
werkt. Hij zegt: „Het afstem
men van het wrerk op de op een
bepaald moment beschikbare
mensen bleek niet goed te lo
pen. Daar zat een belangrijke
verliesfactor in. Daar wilden
we wat aan doen."
De belangrijkste reden om
dit aan te pakken, was te vin
den in de sterke „loongevoelig
heid" van Albert Heijn. De ver
hoging van de minimumjeugd
lonen per 1 januari 1974 zou de
loonpost nog zwaarder doen
drukken. Vandaar dat men in
de herfst van vorig jaar het
project „Verhoging productivi
teit filialen A.H.S.M." met
kracht aanpakte. Er waren 20
tot 30 mensen bij betrokken.
Conclusie
„Na die „multimomentopna-
me" in dat eerste filiaal kwa
men wij tot de conclusie, dat
de produktiviteit sterk kon
worden opgevoerd door een
betere organisatie in de filia
len. Dat was eigenlijk geen
nieuwe ontdekking, maar men
werd er wel opnieuw mee ge
confronteerd. Als je het werk
en de mensen beter op elkaar
kon afstemmen zou dit rust en
regelmaat en de sfeer in de
winkels bevorderen. Dat werd
zonder meer ook ingezien door
de sectoren „beheer" en „ver
koop", want die hadden er
evenzeer mee te maken," aldus
de heer Jurg.
Ook de van buiten het filiaal
komende problemen werden
aan een beschouwing onder
worpen (bijv. afleveringstagna
ties of bezorging op ongelegen
momenten), maar die bleken
toch niet zo belangrijk te zijn
als de voorzienbare wekelijkse
ups en downs in het winkelge-
beuren.
De projectgroep breidde de
proef uit tot 11 filialen, ver
spreid over geheel Nederland.
Men ging toen over tot het
„programmeren" van het werk
van de komende week, tot in
details. Hierbij werd de weke
lijkse hoeveelheid werk ver
deeld over de totaal beschik
bare uren.
De heer Jurg daarover.' „Wij
kwamen tot een soort stan-
daardweek voor een filiaal. De
mensen zelf brachten daar cor
recties in aan voor bijzondere
omstandigheden, bijv. een ker-
misweek, speciale marktdag en
dergelijke. Men wist dan vrij
nauwkeurig wat er in de ko
mende week aan werk te doen
was. Voor een deel had men dit
enigermate in de hand (vast
stelling afleveringshoeveelhe-
den bijv.), voor een deel niet
(drukte van klanten aan het
eind van de week). Men kon de
verwachte hoeveelheid werk
dan zo goed mogelijk over de
mensen verdelen. Men kon
kortom op basis van die gege
vens vaststellen, wanneer extra
hulp nodig zou zijn en wan
neer niet."
De heer Jurg merkt terzijde
op, dat deze „werkvoorspel-
lingen" dit jaar reeds belang
rijke besparingen hebben opge
leverd, ook door minder inscha
kelen van scholieren tijdens
bijv. de herfstvakantie. Een be
drijfsleider wist nu precies of
hij iemand nodig had of niet.
De Projectgroep legde in „Het
Groene Boek" vast, hoe men
per filiaal moet „programme
ren", welke gegevens nodig zijn
en hoe men uit de gegevens de
werkhoeveelheid moet bereke
nen. Dan moet het werk van
uur tot uur worden ingedeeld
en tenslotte: afstemmen van
personeel op hoeveelheid werk.
Deze schema's per filiaal gel
den voor vrij lange tijd, maar
worden steeds aangepast aan
bijzondere omstandigheden.
De heer Jurg heeft ervaren,
dat er ook bij ziekte minder
problemen ontstaan. Men weet
welk werk een zieke had moe
ten doen en dan behoeft men
minder te improviseren.
Met een werkschema is het
ook mogelijk beter rekening te
houden met individuele wensen
van personeelsleden.
Als nadeel wordt wel gezien,
dat niet iedereen graag onder
een strak schema werkt, maar
de heer Jurg meent, dat dit
toch uitzonderingen zijn. Hij
stipt aan, dat het nieuwe sy
steem hogere eisen aan de fi
liaalleiding stelt: die moet voor
af op papier regelen waar en
wanneer de mensen in het fi
liaal nodig zijn. Daarna heeft
men echter meer de handen
WtItli!IHIIIUIillliil|||||l||f|||||HtlHliHiltll)IHIiFIIIIIIIIIIIIIIIIIII||||||||||||||||||||||||||III||H||lt||llllllllllflllli|llllll||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||,||||||||||||||,|||||||,,1,,|j,,,|,|,|i||||
Een ferme handdruk van Dis
trictleider Th. Bos voor BL P.
Noon bezegelde medio novem
ber de opening van de nieuwe
S-Discount te Schagen.
De heer P. J. van Dun, tot
voorheen hoofd Centrale Perso
neelsdienst, is per 1 januari j.l.
benoemd tot directeur van
Ahold N.V.
Medewerkers in de filialen van
AHSM kregen reeds geruime
tijd „Flitsen" per post thuis.
Zij die hun salaris in de toe
komst „per computer" ontvan
gen, zullen dan eveneens „Flit
sen" per post bezorgd krijgen.
Ter geruststelling: de portokos
ten zijn lager dan de besparing
die ontstaat door het nauwkeu
riger te bepalen aantal te
drukken exemplaren.
(H>iiHiiiiiiiiiiiiiiiiitiiiiiiHiiiiiiiiiiiiiiiniiiiiiniiniiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii!iiiiiHiiiiiiiiiiiiiiit!iiiiiiiiiiiiiiiii!iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii|jniifinif!iiiiiiiiiiiiiiiifiiiiiiiiiiiiiiniiiiiiii|||||||||||||||
iiiiiiiiiiiiiiiiifiiiiitüiiiiiiiiiiiiii
