'Totaal nieuwe functie'
'Omscholen' is een verouderd principe'
Concern-controller drs. J. Kleiterp:
Hoofd Opleidingen ir. W. J. Bleys:
8
Flitsen extra editie
Een bedrijfsopleiding is méér dan
alleen maar mensen geschikt ma
ken voor hun funktie.
Immers: de tijden veranderen
snel, de mensen veranderen en
de funkties en hun inhoud veran
deren voortdurend.
Dus is een louter op de funktie
gerichte opleiding uit de tijd.
Het gaat er om, de mensen een
geestelijke souplesse te bezorgen
en een algemene vaardigheid om
te funktioneren in wisselende om
standigheden.
Zo is ook „omscholen" van de
ene funktie naar de andere een
verouderd principe. In de oplei
ding dient de mensen al geleerd
te worden, zich aan veranderende
omstandigheden aan te passen.
Zo valt ongeveer de filosofie sa
men te vatten, die tegenwoordig
geldt voor de opleidingsaktiviteiten
van Albert Heijn. Dat op 1 augus
tus 1972 ir. W. J. Bleys bij AH
binnenkwam als Hoofd Opleidin
gen, voor de werkmaatschappij Al-
bert Heijn Supermart B.V., wel te
verstaan, is daar niet vreemd aan.
„Ir.-af"
„Dat versiersel voor mijn naam
heeft hier eigenlijk niet veel bete
kenis", begint hij.
„Ik heb in Delft gestudeerd ik
koos na de HBS voor de techniek
maar eigenlijk ben ik geen
technicus in hart en nieren gewor
den. Ik heb wel vijf jaar bij Philips
in Apeldoorn in de computerindus
trie gewerkt aan de ontwikkeling
van een geheugen, maar toen dat
klaar was, ben ik gaan zoeken
naar mogelijkheden buiten de ty
pisch technische sfeer.
Zo kwam ik in de opleiding van
technici terecht en dat vond ik
veel aantrekkelijker. De mens
stond centraier in je werk.
Een aantal in- en externe oorza
ken leidde ertoe, dat ik solliciteer
de naar een oplejdingsfunktie
deze bij AH en ik werd aange
nomen."
Hoofdtaak.
Willem Jan Bleys (36) is sedert
dien verantwoordelijk voor de aan
passing van het midden- en hoger
kader in de supermarktsektor aan
de veranderende weréld om hen
heen.
Hij doét dat aan het hoofd van
het Opleidingen Service Buro, dat
momenteel uit zeven medewerkers
bestaat.
„We hebben ondermeer een
voortgezette kaderopleiding, die
de mensen een bredere basis
geeft, die hen geschikt maakt
voor een verzwaring van hun
funktie of voor een andere, zwaar
dere, funktie. We laten aan deze,
en andere, opleidingen graag ex
terne docenten meewerken om de
mensen ook een beetje buiten AH
te laten kijken, al is het maar om
bedrijfsblindheid te voorkomen.
Een manager van de N.S. hebben
we bijvoorbeeld eens gehad, maar
ook een vakbondsvertegenwoordi
ger en een wetenschappelijk me
dewerker van de Vrije Universiteit
in Amsterdam.
Op bepaalde niveaus ik denk
nu met name aan de bedrijfslei
ders en sektorchefs (de medewer
kers die direkt onder de bedrijfs
leiders funktioneren) omvat de
opleiding ondermeer een training
waar samenwerkingsvormen wor
den behandeld en beleefd.
Outward Bound
De sektorchefs gaan daarvoor
twee weken intern, inklusief het
weekend, naar de Outward Bound
School. Vroeger stond die in Re-
nesse en was vooral bekend om
de drastische aanpak door oud-
militairen.
Dankzij steun van het bedrijfsle
ven met name van Hoogovens
en Albert Heijn is zij nu geves-
tigd op het landgoed Anneville in
Ulvenhout. En gaat het nu niet
meer om de lichamelijke „har
ding", maar om het groepsproces.
Er wordt nog wel in bomen ge
klommen en met kano's gevaren,
maar het gaat daarbij om de be
spreking achteraf van het gedrag.
Doe-methode
De doe-situaties vinden we be
langrijk omdat een sektorchef in
zijn werk ook voortdurend met
doe-situaties te maken heeft, zoals
Zaanzending lossen en schappen
vullen. De mensen leren in Ulven
hout ook zonder terughouding te
spreken over zwakke en sterke
eigenschappen, van henzelf en
van anderen. En dat komt ze in
een leidinggevende funktie enorm
te pas.
Funktie-eisen
Mensen te leren funktioneren in
wisselende omstandigheden is
een belangrijke opleidingstaak.
Maar natuurlijk is dat niet het eni
ge waar we ons op richten. Ook
kennis en technische vaardighe
den komen nog steeds in onze
programma's voor.
We hebben deze zaken echter op
een heel nieuwe manier gegroe
peerd om minder star en dus
slagvaardiger te kunnen werken.
Vroeger was de puur funktiege-
richte opleiding opgebouwd uit
elementen, die een stijgende
funktie-ontwikkeling volgden:
steeds een trapje verder op de
ladder naar een hogere funktie.
We doen het nu anders. Wij gaan
uit van de fuekiie-eisen. Daaruit
leiden we leervakken af, of onder
delen daarvan. We ontleden zo de
i opleiding in units (eenheden).
Selektief
Tegenwoordig bekijken we meer
persoonlijk wie voor welke funktie
geschikt is. Dan bekijken we ook
welke units iemand nog nodig
heeft voor de funktie die hij gaat
bezetten, en alleen die hoeft hij te
volgen.
Het kan heel goed zijn, dat hij
daarbij een heel andere funktiona-
ris naast zich treft, die in zijn be-
kwaamhedenpakket juist ook die
units miste, die hij evenzeer nodig
heeft.
Het is praktischer maar ook de-
mokratischer, want een sektorchef
kan heel goed een delikatessen-
verkoopster naast zich in de bank
bij wijze van spreken treffen.
Zo haalt dit systeem meteen een
beetje de status van zo'n manage-
ment-funktie af.
Dat we in toenemende mate met
audiovisuele middelen gaan wer
ken, is natuurlijk ook een veran
dering, maar dat is techniek.
Teletrip
Techniek, die uitstekend voldoet
overigens. We werken met de zo
genaamde Teletrip, dat is een sys
teem voor het weergeven van
dia's met geluid via een cassette
in een zeer eenvoudig te bedie
nen apparaat.
De restaurantsektor heeft er suc-
ces mee; wij gaan ze nu ook ge
bruiken in de Supermarts."
Overigens wil Bleys wel kwijt, dat
de sfeer bij AH hem heel goed
bevalt. Open en met veel aan
dacht voor de mens en zijn kwali-
teften, vindt hij.
Achter een geheel schoon bureau
op de vijftiende étage van het
Ahold-hoofdkantoor zit drs. J.
Kleiterp (40). Achter hem een be
scheiden schoolbord met wat cij
fers en grafieken er op getekend.
Hij is „concern-controller."
De functie van controller heeft
zich het eerst in Amerika
ontwikkeld vanuit de administra
tieve functie. Vroeger hield de ad
ministratieve functie zich uitslui
tend bezig met het optekenen van
dingen die al gebeurd waren. Met
de toenemende ingewikkeldheid
van bedrijven door groei, ver
breding van aktiviteiten, over
heidsingrijpen op lonen en prij
zen, etc. kwam er meer be
hoefte aan vooruitzien. Bovendien
had de leiding van een grote on
derneming niet de tijd meer om
door alle details van de boekhou
ding heen te kijken, zodat er ook
een grote behoefte kwam aan een
overzichtelijke wijze van informa
tie. Een informatie bijvoorbeeld
waaruit dingen waar de leiding
niets aan behoeft te doen, worden
weggelaten en waarin de aan
dacht wordt gericht op die zaken
waar de leiding wel een beslis
sing over moet nemen. Een en
ander is zo belangrijk geworden
dat er nu specialisten zijn die
zich hierop toeleggen en die noe
men zich „controllers."
Planning
Met andere woorden: een control
ler is een bedrijfseconoom die
zich vooral met planning bezig
houdt. Op basis van de gegevens
uit de administratie probeert de
controller vooruit te kijken: hij
analyseert en interpreteert en doet
op basis daarvan aanbevelingen
aan de leiding. Hij bereidt ook be
slissingen voor eri laat de conse
quenties zien van die beslissingen,
voor wat betFeft resultaten en
geïnvesteerd vermogen.
Het woord controller dekt in de
praktijk nog wel wat meer en ook
andere ladingen. Dat laatste is
niet zo erg, tenzij men in hem
een ..controleur" of een „be
moeial" gaat zien. Het negatieve
image, dat van die woorden uit
gaat, mag niet van toepassing
verklaard worden op de control
lersfunctie.
Vorige baan
Tot midden vorig jaar deed drs
Kleiterp dit werk voor een andere
baas, Enka Glanzstoff in Wupper-
tal. Enka Glanzstoff behoort tot
het Akzo-concern. Dertien jaar in
een merendeels chemisch indus
trieel imperium en nu sedert juni
1973 bij Ahold. „Een enorm ver
schil, vindt hij.
,'t Is totaal anders. Vroeger zat ik
in een produktie-ondernemmg die
halffabrikaten maakt voor de (tex
tielindustrie, nu in een handels
onderneming die rechtstreeks aan
de consument levert. Dat roept
volstrekt andere problemen op.
Binnen Ahold waren al langer
controllers werkzaam in de werk
maatschappijen.
Op de vraag, waarom Ahold nu
ook een controller voor het con
cern heeft aangesteld, zegt hij:
„De concern-controller adviseert
de RvB in bedrijfseconomische
aangelegenheden. Hij moet onder
andere de plannen van de werk
maatschappijen bekijken met
Ahold-ogen.
Voorbeeld
Bijvoorbeeld door werkmaatschap
pijen voorgestelde investeringspro
jecten kunnen in het belang zijn
van die bepaalde werkmaatschap
pij. maar zijn ze het ook voor het
concern? Misschien kunnen wij
met eenzelfde investeringsbedrag
elders wel een beter rendement
behalen of past een andere inves
tering wel beter in de totale koers,
Van de concern-controller mag
voorts worden verwacht, dat hij
een bijdrage levert in een meer
analytische en zo veel mogelijk in
cijfers vertaalde wijze van koers
bepaling welke voor het besturen
en bijsturen van het totale onder-
nemings-gebeuren in toenemende
mate noodzakelijk wordt.
Voorts eist in een onderneming
die is opgesplitst in zelfstandige
werkmaatschappijen de zorg voor
de eenheid in de systemen, ge
reedschappen voor de leiding,
steeds meer aandacht.
Niet schokkend
Dat zijn natuurlijk geen van alle
zaken die voor Ahold schokkende
veranderingen betekenen. Integen
deel: het zijn onderwerpen die bij
Ahold ook voordien aandacht kre
gen, maar waarvoor de leiding het
nu nuttig heeft geoordeeld een
speciale functionaris aan te el
len. Zulke veranderingen lopen
ook niet zo'n vaart.
Want ik heb geleerd dat je er met
de techniekjes van de instrumen
ten van mijn vak alléén niet komt.
Je moet de „business" kennen:
de markt en de wijze waarop op
die markt zaken moeten worden
gedaan. Dat duurt enige tijd voor
dat je daar gevoel voor krijgt. Het
liefst zou je het eigenlijk zelf ge
daan hebben. Dan wéét je waar
over je praat."
iiiiiiiiitiiiiiiiiiiiiiiiiiiiMiiiiiiiiiuiiiiiiiiiiifliiiiiniififiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiitiiiiiiniiiiiii^
