I
I
I
I
E
I
I
I
I
I
I
I
V
I
I
I
V
I
I
I
Flitsen, extra editie
6. J. Heijn
Ondanks verschillen van in
zicht is dat toch de basis ge
weest van waaruit in vrijwel
alle gevallen positieve over
eenkomsten tot stand Kwa
men. We zien daarin onze
overtuiging bevestigd, dat ook
de vakbonden dat open over
leg op basis van "wederzijds
begrip en respect op prijs
stellen.
Voor de komende jaren blijft
nog genoeg te wensen over.
Voor 1974 hebben we dan
ook de nodige plannen en
prioriteiten. Bovenaan de lijst
staat het verder ontwikkeien
van een aangepast sociaal be
leid gesneden op maat van de
bijzondere positie van part-ti
mers. Zo langzamerhand een
categorie die 31% van het to
tale bestand uitmaakt.
Verder uiteraard de uitbouw
van ons opleidingsprogramma,
waarbij naast Albert Heijn Su-
permart vooral de andere
werkmaatschappijen aan bod
zullen komen. Centraal zal
staan in 1974 het thema van
de verandering. Ontwikkelin
gen intern en extern vragen
om een meer systematische
en bewuste aanpak van veran
deringsprocessen. Bevordering
van dit besef, maar ook het
starten van processen om ver
anderingsbehoeften tijdig te
signaleren, het aandragen van
concrete hulpmiddelen voor
managers om veranderings
processen aan te kunnen, dat
zal ons sociaal beleid in 1974
kenmerken.
I De Raad van Bestuur
Sociaal beleid
Ahold kent zijn grondslagen voor het perso
neelsbeleid. Daarin staat wat wij voor ons per
soneel nastreven. De consequentie van zo'n
vastgelegd beleid is, dat het ons er voortdu
rend aan herinnert, dat wij er nog niet zijn. Aan
de andere kant spoort het ons aan om onze
ambities waar te maken. Het moet geen papie
ren tijger blijken.
Vanuit deze sfeer is ook 1973 te typeren: er
is veel bereikt, maar we zijn er bepaald nog
niet.
Wat is er zoal gerealiseerd
en aangepakt? Een omvangrijk
terrein vormde de integratie
van Simon en ETOS in ons
concern. Altijd ingewikkelde,
soms ook pijnlijke processen,
die een zorgvuldige begelei
ding vragen. Organisatorische
aanpassingen, verschuivingen
van personeel, uniformering
van arbeidsvoorwaarden heb
ben veel tijd van voorberei
ding en overleg gevergd.
Bedachtzame invoering van
de veranderingen evenzeer.
Terugziend mogen we consta
teren, dat de integratie in een
vlot tempo en zonder storin
gen van betekenis is gereali
seerd.
Intussen bereikte het totale
personeelsbestand, mede door
de overname van ETOS, een
nieuw hoogterecord: 15565.
Laten we een paar hoofd
thema's van het sociaal beleid
achtereenvolgens kort doorne
men.
Arbeidsvoorwaarden
Over de zorgwekkende
loonkostenstijging hebben we
elders onze opinie al uitge
sproken. Hier nog het volgen
de als sociaal uitvloeisel van
de minimum-jeugdlonen.
Financieel zijn wij min of
meer gedwongen deze mini
mum-jeugdlonen tevens ais
maximum te beschouwen. Met
andere woorden: de ruimte
om te variëren met de belo-
ning naar individuele presta
ties is eigenlijk niet aanwezig.
Dat past slecht in onze opvat
tingen over verantwoord so
ciaal beleid.
Wij zijn er sterke voorstan
ders van om bij gelijke functie
en leeftijd, de betere man of
vrouw ook beter te belonen.
Gewoon, omdat we dat bil
lijk en rechtvaardig vinden.
Naleving van dit principe zal
ons bij de jeugdigen en dat
is in onze filialen rond 50%
van het totale bestand nau
welijks mogelijk zijn.
In 1973 is daarnaast de
pensioenvoorziening belangrijk
verbeterd.
Vermeldenswaard vooral is
de overgang naar een final-
pay-regeling.
Training en opleiding
Een post van ruim 3 mil
joen over 1973. Een steeds
A. Heijn
belangrijker zaak die een
steeds hogere prioriteit krijgt.
Interessante ontwikkelingen
zijn vooral vanuit Albert Heijn
Supërmart te melden.
We zijn daar bewust bezig
de overheersende rol van de
vakman-docent wat terug te
dringen. Opleiding behoort tot
de primaire verantwoordelijk
heden van de leiding. Con
creet 'gevolg: afdelingschefs
en bedrijfsleiders worden
steeds meer ingeschakeld als
docent. Het verhoogt de prak-
tijkwaarde van de opleiding en
dwingt de leider zijn kennis te
verdiepen en zijn uitdrukkings
vaardigheid te versterken.
In 1973 is een programma
ontwikkeld om met gebruikma
king van moderne hulpmidde
len, zoals video-apparatuur,
■leidinggevenden hiervoor te
trainen.
Voorts is een uniek audio
visueel hulpmiddel uit het ex
perimenteerstadium in de
praktijk van de vakopleiding
geïntroduceerd. Een soort
cassette-televisie ter vertoning
van standaard-instructie-films.
Een moderne en efficiënte
onderwijsmethodiek die het ef
fect van de opleiding sterk
verhoogt. De opzet is op den
duur alle grote supermarkten
met deze apparatuur uit te
rusten.
Eenzelfde methode werd
reeds gehanteerd bij de oplei
ding van personeel in het res
taurantbedrijf.
Samenwerkingsvormen
Uitgaande van ontwikkelin
gen die op ons afkomen, sa-
lr. H. Glazenburg
men met het betrokken lei
dinggevend personeel van
Ahold zoeken naar de ge
wenste wijze van samenwer
ken. Naar de criteria waaraan
leiders moeten voldoen. Naar
de mate waarin mensen nu
aan deze nieuwe eisen beant
woorden. Naar de werkwijze
om mensen op te leiden voor
deze nieuwe eisen. Een lang
durig en moeizaam proces dat
nog enkele jaren zal vragen.
Maar van fundamenteel be
lang om een optimaal functio
neren van onze organisatie
ook op langere termijn te
waarborgen.
Ondernemingsraden
Er waren nogal wat „kwes
ties" dit jaar, Angola-koffie,
overname ETOS-activiteiten,
afstoten Kempenland, pen
sioenregeling, om er een paar
te noemen.
Het is verheugend om te
kunnen constateren hoe met
name in 1973 goedwerkende,
positief meedenkende onder
nemingsraden een wezenlijke
bijdrage hebben geleverd bij
de oplossing van dreigende
conflicten.
Wij zijn dankbaar voor dit
samenspel èn tegenspel tus
sen ondernemingsraden en
ondernemingsleiding en de
constructieve invloed daarvan
op onze besluitvorming.
Contact met vakbonden
Wij stellen prijs op een in
tensief en open contact met
werknemersorganisaties.
D Velhaak
