Wat nou Albert Heijn!
Op elke gulden omzet werd nog maar
een dikke halve cent verdiend....
1,08 cent (1,28 cent in 1971 en 1,49 cent in 1970). En wat zien we nou?
Omzet filialen per type zaak
in miljoenen guldens
■4
Flitsen'extra editiè
Ja, wal zullen we nóu beleven Albert Heijn (Ahold, beter gezegd)? In
het vorige personeelsjaarverslag schreven we dat er op elke In 1972
omgezette gulden maar ruim één cent werd verdiend, om precies te zijn:
In het jaarverslag over 1973 lezen we, dat er vorig jaar op elke omge
zette gulden nog maar een dikke halve cent is verdiend, om precies
te zijn: 0,64 cent. Wat nóu toch. Aan de ene kant wordt Ahold almaar
groter en aan de andere kant wordt de winst naar verhouding almaar
kleiner...
DIEPTEPUNT
Inderdaad, het zojuist verschenen jaarverslag
zegt dan ook duidelijk: ,,dit is niet anders dan
'minimaal te noemen". En verder: ,,het jaar
1973 was haar onze overtuiging een diepte
punt", rriaar dan (gelukkig) wel een diepte
punt "van een dal waar wij uit zullen komen"
Dus wel wat optimisme op de langere termijn.
Maar daarover straks meer.
Het eerste, wat je je afvraagt, is natuurlijk:
hoe komt het eigenlijk, dat de nettowinst maar
liefst met bijna eenderde (30,2%) is
teruggelopen, terwijl er toch een aanzienlijke
omzetstijging was: 313 miljoen gulden of
17,8% meer dan in 1972. Wel, het jaarverslag
noemt de volgende punten:
9 Drastische stijging van de grondstoffenprij-
zen, met alle gevolgen van dien voor onze
inkoop van handelsartikelen en verpakkings
materiaal.
De gevolgen van de energiecrisis, onder
meer voor de transportkosten en de restau
rants.
Aanloop- en verbouwingskosten, startpro
blemen, omzetverlies tijdens omschakelings
perioden, initiale kosten. Aan de kant van
Simon, van Miro, van het nieuwe produktie-
bedrijf te Tilburg, van de nieuwe centrale
slagerij te Zaandam, van ons nieuwe distri
butiesysteem.
De overname van ETOS-activiteiten met alle
daaraan verbonden kosten, waaronder de
moeilijkheden met de broodbakkerij Kern-
penland (eerlijke erkenning in het jaarver
slag: „Een duidelijke misrekening inzake de
afzet onzerzijds").
Het gebrek aan vestigingsmogelijkheden
voor nieuwe Miro-hypermarkten, omdat cen
trale overheid en gemeenten (ten onrechte)
nog steeds bang zijn dat deze nieuwe win-
kelvorm de bestaande middenstand ernstig
bedreigt. Er zijn nu zes hypermarkten, maar
het moeten er terwille van het noodzake
lijke rendement - een tiental zijn
De sterk gestegen loonkosten, die vorig jaar
maar eventjes opliepen tot ruim 261 mil
joen: dat is 16,7% meer dan in 1972. Op I
zichzelf geen bezwaar natuurlijk, maar der
gelijke stijgingen zijn in een arbeidsintensie
ve branche als de onze moeilijk op te van
gen met een evenredige produktiviteitsstij-
ging.
Een uiterst beperkte mogelijkheid tot door
berekening van de opeenhoping van kos
tenstijgingen in de prijzen. Als gevolg van
de prijspolitiek van de regering en de hevi
ge concurrentie in de levensmiddelen. In
het jaarverslag wordt berekend dat de con
sumentenprijzen voor voeding volgens het
Centraal Bureau, voor de Statistiek in de af
gelopen vijf jaar gestegen zijn met 24,6%,
terwijl de kruidenierswaren in de Atbert
Heijn-winkels "sledhts" omhoog zijn gegaan
met 21,8%. Dat laat aan duidelijkheid, dunkt
ons, niets te wensen over.
UIT HET DAL
Ziehier de belangrijkste oorzaken van Ahold's
achteruitgang in de winst in 1973. Maar, zo
hebben we al eerder gesignaleerd, de leiding
van ons concern is desondanks enigszins op
timistisch over de vefdere vooruitziphfan. al
wordt er natuurlijk tojch een flinke s 130 om de
arm gehouden. De resultaten over tót eerste
kwartaal 1974 zullen jintussjen zware
druk zijn gezet. Door: de genoemde stijgende
grondstoffenprijzen, de gevolgen van de ener
giecrisis en het stringente prijsbeleid van de
overheid. Bovendien door de invoering van de
minimumjeugdlonen, van toepassing op rond
50% van het personeel in de filialen. En dan
zijn in dit percentage nog niet eens begrepen
de personeelsleden, die minder dan uur
per week werken. „Niettemin", zo ..staat in het
jaarverslag, „vinden wij deze maatregel op
zichzelf een goede zaak".
De concernleiding heeft natuurlijk maatrege
len genomen.
#Het jaarverslag: „Primair is de verantwoor
delijkheid om de nodige acties te onderne
men, om de rentabiliteit in stand te houden.
Wanneer dat niet te halen valt langs de weg
van de prijsverhoging, dan zal dat moeten
langs de moeilijke weg van de omzetgroei,
de produktiviteitsstijging en de beheersing
van de inkoopprijzen. Het zijn juist deze
drie aspecten, waaraan wij in 1973 grote
aandacht hebben besteed"
#„Het jaar 1973 hebben wij vooral gebruikt
voor het scheppen van waarborgen ter ver
krijging van voortgaande omzetgroei op de
lange termijn. Langs de weg van vergroting
van het marktaandeel. Hiervoor is in 1972,
maar vooral in 1973 de basis gelegd door
een verdere uitbouw van het aantal verschij
ningsvormen, waarmee we op de markt
opereren. De overnamen van Simon en
ETOS, de verbouwing van hun filialen, de
expansie van onze recreatie-activiteiten, ons
zoeken naar nieuwe vestigingsplaatsen voor
Miro-hypermarkten, onze entree in de
reismarkt."
Met andere woorden: de kosten, die vorig
jaar gemoeid waren met allerlei activiteiten
(zoals bijvoorbeeld de overstap op de Si-
mon-formule, de overname van ETOS, de
nieuwe centrale slagerij en het nieuwe pro-
duktiebedrijf in Tilburg), zullen op de lange-
hypermarkten
inclusief drogisterijen
53 weken
