Karakter van managers
belangrijker dan kennis
De chef is geen solist meer
„Ons woordenboek omschrijft de manager als
„bestuurder, leider, chef, directeur van een on
derneming; hij die voor een uitvoerend kun
stenaar zakelijk alles regelt wat met diens voor
stellingen verband houdt" (dit laatste natuurlijk
als voorbeeld)". Dit zegt drs. P. J. van Dun,
adjunct-directeur Personeelszaken van Ahold
N.V., met wie we (na elders vijf essentiële ver
anderingsprocessen gesignaleerd te hebben)
nog wat door-filosofeerden over het toekomsti
ge profiel van de manager, die deze processen
toch concreet gestalte zal moeten geven.
Ffifsèn exfra' èdi'tie
De heer Van Dun onderstreept evenwel, dat naar zijn mening
geen enkele manager nog ,,op zichzelf" goed kan opereren. Hij
is, als het goed is, onderdeel geworden van een team, van een
stuk collectieve verantwoordelijkheid voor het voortbestaan van
de onderneming en voor het goed functioneren van die onder
neming, zowel naar buiten als naar binnen. Hoe groter de on
derneming, hoe meer „onderdeel".
En hij wil nóg iets rechtzetten: „De manager wordt nog steeds
vaak verward met de werkgever. Neem nou de leden van de
RvB; die krijgen meer en meer karakteristieken van de werkne
mer; ook zij worden gecontroleerd (door de Raad van Commis
sarissen en de publieke opinie) en ook zij zijn voortdurend
verantwoording schuldig. De afhankelijkheidsrelatie neemt al
maar toe, het functioneren als team wordt almaar belangrijker".
Niet eenzijdig
Van doorslaggevend belang acht de heer Van Dun, dat man
agementteams niet „eenzijdig gespecialiseerd" zijn, maar een
zo breed mogelijk scala van kwaliteiten in zich verenigen, om
dat de besluitvorming meer en meer de som wordt van wat de
specialisten (elk op eigen terrein) afzonderlijk hebben uitgedok
terd. Alleen al daarom is het uitermate moeilijk om hèt profiel
te tekenen van dè manager-van-de-toekomst, moeilijker boven
dien naarmate de veranderingen zich sneller voltrekken.
Wel zijn er enkele grote lijnen te trekken. In de jaren na de
oorlog (zo ongeveer van 1945 tot 1950) moest het bedrijfsleven
weer worden opgebouwd en in die periode waren het vooral de
produktiedeskundigen en technici, die aan de top stonden.
Daarna, toen de achterstand in produktie was ingehaald en er
zelfs een overschot aan goederen ontstond, kwamen de marke-
tingspecialisten in het topmanagement. Dat duurde tot ongeveer
1960. In de periode daarna, ongeveer tot nu toe, waren het
vooral de financiële specialisten, die aan de touwtjes trokken,
omdat er na 1960 een chronisch gebrek aan kapitaal ontstond.
Motiveren en inspireren
En nu? Nu is volgens de overtuiging van de heer Van Dun „het
woord aan managers, die het vermogen hebben de mensen in
het bedrijf te motiveren en te inspireren, die bij de medewerk-
(st)ers een stuk verantwoordelijkheidsgevoel en persoon
lijke inzet kunnen creëren, die hen in het bedrijfsgebeuren kun
nen betrekken, zodat zij er ook in hun eigen ontplooiing
genoegen en voldoening in beleven. Management-to-people
noemt men dat in Amerika.
En bij dit type managers zal het meer om karakter en persoon
lijkheid en mensenkennis gaan, dan om specialistische kennis
op meer zakelijk of technisch terrein, die en de heer Van
Dun zegt dat met nadruk natuurlijk evenzeer onmisbaar zijn
(en blijven) binnen het management. Maar alle eigenschappen
zijn nu eenmaal zelden of nooit in één man te vinden: team-
management dus weer.
Maar als we dan toch op een nadere profilering van de mana-
ger-van-morgen blijven aandringen, dan noemt hij graag nog
een paar algemene eigenschappen.
Om ons heen zien wij dat wij moeten gaan leren leven met wat
genoemd wordt een stagnatie in de groei. Als een gevolg hier
van kunnen wij dan ook verwachten dat hoe langer hoe meer
een appèl zal worden gedaan op de verbeeldingskracht en in
ventiviteit van de manager, om nieuwe oplossingen te vinden
voor oude problemen.
Een andere eigenschap, wat wel eens helicopter-view wordt
genoemd, wordt belangrijker naarmate de problemen toenemen.
Dit is het vermogen om zich boven de bomen van het bos te
verheffen, om daarin daarna ook weer snel neer te i^alen. Sim
peler gezegd: door de bomen het bos te kunnen blijven zien.
Daar de invloed van de omgeving rondom de onderneming ook
een stempel zal drukken op het beleid, dient de manager van
morgen ook niet gespeend te zijn van de nodige realiteitszin.
Vanuit diezelfde invloed zal de manager in toenemende mate
ook beoordeeld worden op zijn integriteit.
Dit alles betekent wel dat hij over de nodige vitaliteit zal moe
ten beschikken om de voortdurende veranderingen ook aan te
kunnen. Want daaraan telkens weer vorm te moeten geven, dat
is een slijtageslag, toch wel...
