Bedrijfsleven en werknemers in stroomversnelling van ingrijpende veranderingen Wie geen aanpassingsvermogen heeft krijgt het erg moeilijk 2 i Flitsen extra editie Verandering. Dat is ook het thema, waarover wij eens hebben gepraat met drs. P. J. van Dun, adjunct-directeur Personeelszaken van Ahold NV. Ook voor hem een uiterst boeiend onderwerp, al voegt hij er (om het boeiend te houden) meteen het begrip "vernieuwing" aan toe. „Zon der vernieuwing is verande ring niet zo erg zinvol", vindt hij. Vanuit dat gezichtspunt beoordeelt de heer Van Dun verandering dan ook zeer po sitief, inbegrepen de conflict situaties die daarmee z.i. on vermijdelijk gepaard gaan: het noodzakelijke en het mogelij ke (het wenselijke ook) zullen nogal eens in vrijwel elk veranderingsproces met el kaar in botsing komen. Hij onderscheidt o.m. vijf ver anderingsprocessen, die z.i. essentieel zijn voor de toe komstige ontwikkeling van het bedrijfsleven en voor de wijze waarop de medewerk(st)ers, daarin (kunnen, willen, zullen) functioneren. Uiteraard vallen er veel meer processen aan te geven. Hij wil zich echter beperken tot deze vijf, die naar zijn mening in ieder ge val van grote invloed zullen zijn op de onderneming. Grotere betrokkenheid 1. Allereerst gelooft hij, dat de mensen binnen de on dernemingen, in welke laag zij ook werkzaam zijn, in toenemende mate be trokken zullen worden bij het tot stand komen van beslissingen op alle ni veaus. En dat zal moeten leiden tot twee concrete veranderingen: a. de sa- menwerkingsvaardigheid moet groter worden en b. er zal een toenemend be roep worden gedaan op het vermogen om He plan nen en te beslissen mèt inschakeling van alle lagen der bedrijfsbevolking. Maar dit brengt, zo erkent de heer Van Dun, meteen al een „conflictsituatie" mee, althans een tegen strijdigheid: het gevaar na melijk, dat de besluitvaar digheid erdoor wordt ge remd (één man kan nu eenmaal sneller beslissen dan twee en twee mensen kunnen het sneller dan tien, enzovoorts,) terwijl aan de andere kant in deze tijd van snelle en voortdurende veranderin gen besluitvaardigheid meer nodig is dan ooit! Het "harmoniemodel" ziet de heer Van Dun dan ook zo direct niet zitten, maar daarom vindt hij be hoeft nog niet direct het omgekeerde (het conflict model) te worden gekozen: er is een duidelijke tussen weg, nl. het coalitiemodel, het creëren van samenwer kingsvormen tussen werk gever en werknemer, waar binnen met positieve inzet van beide partners de doe len worden uitgestippeld en nagestreefd. Betere verstandhouding 2. Er zal en dit in de twee de plaats- hard gewerkt moeten worden aan het tot stand brengen van een be tere verstandhouding tus sen onderneming en maat schappij, het ontwikkelen van een samenspel eigen lijk. De heer Van Dun is van mening dat de huidige trends (waarbij hij met na me denkt aan de toene mende kritiek vanuit de maatschappij op het be drijfsleven, soms terecht, vooral In situaties, waarin het bedrijfsleven bepaalde reële gevoelens in de sa menleving negeert) nog slechts het begin zijn. Maar ook hier een tegen strijdigheid: juist, waar men meer openheid en meer doorzichtigheid vraagt, ontstaan er grotere concentraties en daardoor vaak minder openheid, minder doorzichtigheid, althans voor niet-ingewijden. Het bedrijfsle ven werkt de toenemende druk van buitenaf dus voor een deel zelf ongewild in de hand. Overigens meent de heer Van Dun, dat (vooral ook door allerlei overheids maatregelen, niet in de laatste plaats in de wetge vende sfeer) het isolement van de ondernemingen dui delijk doorbroken is: een ingrijpende verandering, die positief kan worden beoordeeld, zolang de doelstellingen van het on dernemen worden erkend en de mogelijkheden om die te verwezenlijken vol doende speelruimte wor den gelaten. Specialismen 3. Een derde essentiële ont wikkeling is naar zijn me ning de toenemende vraag naar specialismen op aller lei terrein, niet in de laat ste plaats door de op komst van allerlei nieuwe technologieën: een proces, dat reeds een flink aantal jaren aan de gang is, doch dat in de komende jaren nog veel breder om zich heen zal grijpen. Een nieu we technologische ontwik keling kan uitermate ingrij pend zijn: er kan zelfs het bestaan van een bedrijfs tak (denk aan de steen koolmijnen) of het ont staan van nieuwe bedrijfs takken (denk aan de com puterindustrie bijvoorbeeld) mee gemoeid zijn. Het is nodig nieuwe technologie- en tijdig te onderkennen en indien mogelijk snel aan te wenden. Ook hier liggen zeeën van problematiek in het ver schiet, die vooral te maken hebben met de aard van en de voldoening in de ar beid. Om een voorbeeld te noemen: er ontstaat een nieuw soort ongeschoolde arbeid. Ergens in Neder land staat een steenfa briek, die ongeveer een miljoen stenen per dag produceert. Slechts twee mensen begeleiden het produktieproces; zij doen niets anders dan de hele dag naar een instrumen tenbord kijken, en hebben de opdracht: als dat lamp je op rood springt, moet je dat knopje indrukken en onmiddellijk meneer X waarschuwen. Meer niet. Een op zichzelf uiterst be langrijke taak: een miljoen bakstenen per dag! En toch? Verantwoordelijkheid 4. En daarmee komt de heer Van Dun haast vanzelf op het vraagstuk van de ver antwoordelijkheid. Ook daarin zal zich een veran deringsproces van essen tieel belang voltrekken, -al weer met een brok con flictstof onder de opper vlakte. Enerzijds wordt van steeds meer mensen in het bedrijf een steeds grotere verantwoordelijkheid ge vraagd, verband houdende ook met wat onder het eer ste punt gesteld is: de toe nemende betrokkenheid bij het bedrijfsgebeuren en het bedrijfsbeleid. Verant woordelijkheidsgevoel (en dat is heel iets anders dan het hebben van bepaalde bevoegdheden om beslis singen te nemen) is een eerste en onmisbare ver eiste om die grotere be trokkenheid gestalte te ge ven. Anderzijds doemt levens groot de vraag op: in hoe verre kan persoonlijke ver antwoordelijkheid in een vertechnologiseerde werk situatie nog diepte krijgen. En voldoening in het werk. Het is duidelijk: persoonlij ke ontplooiingsbehoeften èn mogelijkheden zullen een steeds belangrijker rol gaan spelen. Kleine jongen 5. Ja, en dan natuurlijk de steeds verdergaande inter nationalisering van het be drijfsleven, dat daardoor in een heel ander perspectief komt te staan. Nederland heeft zo'n 13 miljoen consumenten en onder hen speelt Albert Heijn een rol van beteke nis. Sommigen verwijten ons concern wel eens te streven naar een monopo lie, naar een totale beheer sing van de levensmidde lenmarkt in ons land. "Een waandenkbeeld", zegt de heer Van Dun, "er wordt niet naar gestreefd en het zou nooit haalbaar zijn, ook al zou je niet eens over de grenzen heenkijken." Maar dit laat ste is op zichzelf irreëel, - want je moet wél over de grenzen heenzien. Over en kele jaren immers zullen de douanerechten in de EEG wegvallen en dan ont staat er "plotseling" een markt van maar eventjes zo'n 225 miljoen consu menten. „En op die markt is Albert Heijn ineens weer een kleine jongen".. Een aantal veranderingspro cessen dus, die voor de toe komstige ontwikkelingen van essentieel belang zullen zijn. „Processen, die nog maar nauwelijks op gang zijn". Ik ben ervan overtuigd, dat we in een stroomversnelling zit ten, die in steeds hoger tem po doorgaat. Het is zaak, dat ondernemers zowel als werk nemers de bereidheid en ook de mogelijkheden hebben zich daarbij telkens tijdig aan te passen. Zij moeten ook zélf (kunnen en willen) veran deren. Wie geen aanpassings vermogen heeft, krijgt het erg moeilijk. Voor wie het wel heeft, leven we in een uiterst boeiende tijd!"

Personeelsbladen | 1974 | | pagina 14