Bedrijfsleven en werknemers in
stroomversnelling van
ingrijpende veranderingen
Wie geen aanpassingsvermogen heeft krijgt het erg moeilijk
2 i
Flitsen extra editie
Verandering. Dat is ook het
thema, waarover wij eens
hebben gepraat met drs. P. J.
van Dun, adjunct-directeur
Personeelszaken van Ahold
NV. Ook voor hem een uiterst
boeiend onderwerp, al voegt
hij er (om het boeiend te
houden) meteen het begrip
"vernieuwing" aan toe. „Zon
der vernieuwing is verande
ring niet zo erg zinvol", vindt
hij.
Vanuit dat gezichtspunt
beoordeelt de heer Van Dun
verandering dan ook zeer po
sitief, inbegrepen de conflict
situaties die daarmee z.i. on
vermijdelijk gepaard gaan: het
noodzakelijke en het mogelij
ke (het wenselijke ook) zullen
nogal eens in vrijwel elk
veranderingsproces met el
kaar in botsing komen.
Hij onderscheidt o.m. vijf ver
anderingsprocessen, die z.i.
essentieel zijn voor de toe
komstige ontwikkeling van het
bedrijfsleven en voor de wijze
waarop de medewerk(st)ers,
daarin (kunnen, willen, zullen)
functioneren. Uiteraard vallen
er veel meer processen aan
te geven. Hij wil zich echter
beperken tot deze vijf, die
naar zijn mening in ieder ge
val van grote invloed zullen
zijn op de onderneming.
Grotere betrokkenheid
1. Allereerst gelooft hij, dat
de mensen binnen de on
dernemingen, in welke
laag zij ook werkzaam zijn,
in toenemende mate be
trokken zullen worden bij
het tot stand komen van
beslissingen op alle ni
veaus. En dat zal moeten
leiden tot twee concrete
veranderingen: a. de sa-
menwerkingsvaardigheid
moet groter worden en b.
er zal een toenemend be
roep worden gedaan op
het vermogen om He plan
nen en te beslissen mèt
inschakeling van alle lagen
der bedrijfsbevolking.
Maar dit brengt, zo erkent
de heer Van Dun, meteen
al een „conflictsituatie"
mee, althans een tegen
strijdigheid: het gevaar na
melijk, dat de besluitvaar
digheid erdoor wordt ge
remd (één man kan nu
eenmaal sneller beslissen
dan twee en twee mensen
kunnen het sneller dan
tien, enzovoorts,) terwijl
aan de andere kant in
deze tijd van snelle en
voortdurende veranderin
gen besluitvaardigheid
meer nodig is dan ooit!
Het "harmoniemodel" ziet
de heer Van Dun dan ook
zo direct niet zitten, maar
daarom vindt hij be
hoeft nog niet direct het
omgekeerde (het conflict
model) te worden gekozen:
er is een duidelijke tussen
weg, nl. het coalitiemodel,
het creëren van samenwer
kingsvormen tussen werk
gever en werknemer, waar
binnen met positieve inzet
van beide partners de doe
len worden uitgestippeld
en nagestreefd.
Betere verstandhouding
2. Er zal en dit in de twee
de plaats- hard gewerkt
moeten worden aan het tot
stand brengen van een be
tere verstandhouding tus
sen onderneming en maat
schappij, het ontwikkelen
van een samenspel eigen
lijk. De heer Van Dun is
van mening dat de huidige
trends (waarbij hij met na
me denkt aan de toene
mende kritiek vanuit de
maatschappij op het be
drijfsleven, soms terecht,
vooral In situaties, waarin
het bedrijfsleven bepaalde
reële gevoelens in de sa
menleving negeert) nog
slechts het begin zijn.
Maar ook hier een tegen
strijdigheid: juist, waar
men meer openheid en
meer doorzichtigheid
vraagt, ontstaan er grotere
concentraties en daardoor
vaak minder openheid, minder
doorzichtigheid, althans voor
niet-ingewijden. Het bedrijfsle
ven werkt de toenemende
druk van buitenaf dus voor
een deel zelf ongewild in
de hand.
Overigens meent de heer
Van Dun, dat (vooral ook
door allerlei overheids
maatregelen, niet in de
laatste plaats in de wetge
vende sfeer) het isolement
van de ondernemingen dui
delijk doorbroken is: een
ingrijpende verandering,
die positief kan worden
beoordeeld, zolang de
doelstellingen van het on
dernemen worden erkend
en de mogelijkheden om
die te verwezenlijken vol
doende speelruimte wor
den gelaten.
Specialismen
3. Een derde essentiële ont
wikkeling is naar zijn me
ning de toenemende vraag
naar specialismen op aller
lei terrein, niet in de laat
ste plaats door de op
komst van allerlei nieuwe
technologieën: een proces,
dat reeds een flink aantal
jaren aan de gang is, doch
dat in de komende jaren
nog veel breder om zich
heen zal grijpen. Een nieu
we technologische ontwik
keling kan uitermate ingrij
pend zijn: er kan zelfs het
bestaan van een bedrijfs
tak (denk aan de steen
koolmijnen) of het ont
staan van nieuwe bedrijfs
takken (denk aan de com
puterindustrie bijvoorbeeld)
mee gemoeid zijn. Het is
nodig nieuwe technologie-
en tijdig te onderkennen
en indien mogelijk
snel aan te wenden.
Ook hier liggen zeeën van
problematiek in het ver
schiet, die vooral te maken
hebben met de aard van
en de voldoening in de ar
beid. Om een voorbeeld te
noemen: er ontstaat een
nieuw soort ongeschoolde
arbeid. Ergens in Neder
land staat een steenfa
briek, die ongeveer een
miljoen stenen per dag
produceert. Slechts twee
mensen begeleiden het
produktieproces; zij doen
niets anders dan de hele
dag naar een instrumen
tenbord kijken, en hebben
de opdracht: als dat lamp
je op rood springt, moet je
dat knopje indrukken en
onmiddellijk meneer X
waarschuwen. Meer niet.
Een op zichzelf uiterst be
langrijke taak: een miljoen
bakstenen per dag! En
toch?
Verantwoordelijkheid
4. En daarmee komt de heer
Van Dun haast vanzelf op
het vraagstuk van de ver
antwoordelijkheid. Ook
daarin zal zich een veran
deringsproces van essen
tieel belang voltrekken, -al
weer met een brok con
flictstof onder de opper
vlakte. Enerzijds wordt van
steeds meer mensen in het
bedrijf een steeds grotere
verantwoordelijkheid ge
vraagd, verband houdende
ook met wat onder het eer
ste punt gesteld is: de toe
nemende betrokkenheid bij
het bedrijfsgebeuren en
het bedrijfsbeleid. Verant
woordelijkheidsgevoel (en
dat is heel iets anders dan
het hebben van bepaalde
bevoegdheden om beslis
singen te nemen) is een
eerste en onmisbare ver
eiste om die grotere be
trokkenheid gestalte te ge
ven.
Anderzijds doemt levens
groot de vraag op: in hoe
verre kan persoonlijke ver
antwoordelijkheid in een
vertechnologiseerde werk
situatie nog diepte krijgen.
En voldoening in het werk.
Het is duidelijk: persoonlij
ke ontplooiingsbehoeften
èn mogelijkheden zullen
een steeds belangrijker rol
gaan spelen.
Kleine jongen
5. Ja, en dan natuurlijk de
steeds verdergaande inter
nationalisering van het be
drijfsleven, dat daardoor in
een heel ander perspectief
komt te staan.
Nederland heeft zo'n 13
miljoen consumenten en
onder hen speelt Albert
Heijn een rol van beteke
nis. Sommigen verwijten
ons concern wel eens te
streven naar een monopo
lie, naar een totale beheer
sing van de levensmidde
lenmarkt in ons land.
"Een waandenkbeeld",
zegt de heer Van Dun, "er
wordt niet naar gestreefd
en het zou nooit haalbaar
zijn, ook al zou je niet
eens over de grenzen
heenkijken." Maar dit laat
ste is op zichzelf irreëel, -
want je moet wél over de
grenzen heenzien. Over en
kele jaren immers zullen
de douanerechten in de
EEG wegvallen en dan ont
staat er "plotseling" een
markt van maar eventjes
zo'n 225 miljoen consu
menten. „En op die markt
is Albert Heijn ineens weer
een kleine jongen"..
Een aantal veranderingspro
cessen dus, die voor de toe
komstige ontwikkelingen van
essentieel belang zullen zijn.
„Processen, die nog maar
nauwelijks op gang zijn". Ik
ben ervan overtuigd, dat we
in een stroomversnelling zit
ten, die in steeds hoger tem
po doorgaat. Het is zaak, dat
ondernemers zowel als werk
nemers de bereidheid en ook
de mogelijkheden hebben
zich daarbij telkens tijdig aan
te passen. Zij moeten ook
zélf (kunnen en willen) veran
deren. Wie geen aanpassings
vermogen heeft, krijgt het erg
moeilijk. Voor wie het wel
heeft, leven we in een uiterst
boeiende tijd!"