'Ik houd van verandering
en vernieuwing'
Nieuw pensioenreglement
Produktieleider Vleeswarenfabriek Wijhe J. Meester
Jaarverslag
Studiebijdragenfonds
Flitsen extra editie
15
„Toen de zaak in 1966 door Al-
bert Heijn werd overgenomen,
werden we geconfronteerd met
een andere bedrijfsvoering dan
we hier gewend waren geweest
Het heeft een paar jaar geduurd
voor hun manier van denken en
werken hier wortel heeft gescho
ten maar nu geeft dit geen we
zenlijke problemen meer."
Dat zegt Jan Meester (31). Hij is
produktieleider van de AH Vlees
warenfabriek in Wijhe (Overijssel),
dat de laatste jaren een werk
structuur aan het opbouwen is,
waarbij voor iedereen werkzaam
in de organisatie werkelijke in
spraak mogelijk wordt. Vooral
Meester zelf is daarvan een en
thousiast voorvechter. Hij is de
laatste van de Meesters, die in
1848 de zaak oprichtten
Oorsprong
Onder de slagzin „Meer... Meest.
Meester" was de zelfstandige
vleeswarenfabriek gestadig ge
groeid onder leiding van steeds
nieuwe generaties Meester. Toen
Jans vader in 1943 stierf, kwam
de eerste „vreemde" in de direc
tie. Dat bleef zo tot de overname
door Albert Heijn.
Jan zelf was toen nog maar kort
in het bedrijf. Eind 1965 was hij
er gekomen als sectorleider. Een
van zijn ooms had hem kort maar
krachtig geïntroduceerd op zijn af
deling met de woorden: „dit is jul
lie nieuwe baas, als je problemen
hebt vraag je het hém maar."
„Ja, zo was toen de structuur van
het bedrijf', zegt Jan Meester nu:
„geen overbodige uitleg, het ging
om de produktie en de directeu
ren zorgden daarvoor.
Marktgericht
Albert Heijn introduceerde het
marktgericht werken, waarbij de
produktie ondergeschikt werd ge
maakt aan de vraag uit de markt.
Er werd veel systematischer ge
werkt: b.v. de worsten werden niet
meer gemaakt door de traditionele
worstmakers maar ontwikkeld
j door het laboratorium dat de vra-
i gen uit de winkels wist om te zet-
ten in verkoopbare produkten.
Mijn ooms bleven niet lang meer
in de zaak en Albert Heijn plaats
te er een andere bedrijfsdirecteur
in, Die man wist niets van vlees
waren af, want hij kwam van Tho
massen en Drijver, de blikfabriek
uit Krommenie. In het begin be
grepen de mensen hier slecht hoe
dat kon: een directeur, die geen
vakman was. Maar hij was een
manager en wist veel af van het
leiden van een bedrijf. Hij bracht
een nieuwe mentaliteit in huis en
die heeft gaandeweg hier de hele
zaak omgeturnd.
Instelling
Ik houd zelf van veranderingen en
vernieuwingen, dus mij lag dat al
lemaal wel Ik heb mijn practische
opleiding gehad in het buitenland
in Duitsland, in Engeland en in
Frankrijk in de Hallen.
Dus ik had al veel veranderingen
meegemaakt en ik was er dan
ook helemaal op ingesteld. Je
móet nu eenmaal veranderen,
want de zaken om je heen veran
deren óók.
De belangrijkste vernieuwing, die
we hier invoerden, was de in
spraak van het personeel. We
hebben een arbeidsstructuur ont
wikkeld, waarbij van iedereen een
stuk meedenken wordt gevraagd
en we hebben de beloningsstruc
tuur hieraan aangepast
We hebben een nieuwe bedrijfsor
ganisatie ontwikkeld, waarbij o.a.
de zes kaderlagen van vroeger
zijn teruggebracht tot nog maar
drie. Het samenwerkingspatroon
is hierdoor voor iedereen duidelij
ker geworden en de afstand tus
sen kantoren en fabriek is gelei
delijk aan het verdwijnen.
We zijn alle mensen hier goed en
regelmatig gaan informeren over
de gang van zaken en we vragen
hun daarover mee te denken."
„Koploper"
Jan Meester (blauwe ogen. ver
woed rallyerijder) leidt ca. 180
mensen in diverse produktieafde-
lingen. „Je moet er zelf aan de
top in geloven", zegt hij, „dan
breng je je enthousiasme ook op
anderen oven De man op de
vloer, zoals wij dat noemen, vindt
nu waardering voor zijn werk en
is meêr betrokken bij het geheel,
waardoor hij totaal anders tegen
over het werk gaat staan.
Vroeger waren de vleesbewerkers
de vedetten van het bedrijf en de
rest hoorde er noodzakelijkerwijs
bij. Nu voelt iedereen zich bij het
totaal van het werk betrokken.
In projectgroepen heeft iedereen
een gelijkwaardige stem. Mensen
met wie vroeger geen land was te
bezeilen, zijn nu enthousiast In
gesprekken met de chefs wordt
over hun werk gepraat en worder,
bovendien taakstellende afspraken
gemaakt over zaken als opleidin
gen, vooruitzichten, rouleringen
langs andere afdelingen e.d.
Weinig zieken
We hebben daardoor mensen ge
kregen, die met plezier hun werk
doen.
Het percentage ziekteverzuim in
de vleeswarenindustrie in Neder
land (vroeger altijd gezien als een
„vies" bedrijf) is 10 a 15 pet. Bij
ons is het ruim 7 pet. Wij zijn ook
het enige bedrijf in de omtrek (de
IJsselstreek telt veel vleeswaren-
bedrijven), dat geen personeelste
kort heeft. Bij ons trekken de
mensen hun neus niet op voor het
werk, omdat zij zich één voelen
met het gehele bedrijfsgebeuren
Vernieuwing
Onze marktgerichtheid brengt ook
veel aantrekkelijke vernieuwingen
voort.
We doen nogal wat in nieuwe pro
dukten, zoals vleesballetjes in di
verse sausen, ragouts e.d., waarin
vlees niet langer het hoofdbe
standdeel is. zoals bij de traditio
nele produkten Nieuwe grondstof
fen en processen van tijd tot tijd
en nieuwe produkten dat is
leuk werken. Ons bedrijf is daar
nu helemaal op ingesteld.
Als we bij wijze van spreken mor
gen aardbeien op sap zouden
moeten gaan maken, dan hebben
we daar de machines en de be
reidheid voor."
In 1973 werd door een werkcom-
missie een concept voor een
nieuw reglement opgesteld. Het
oude reglement was verouderd.
Reeds waren er veel verbeterin
gen in de pensioenregeling inge
voerd, zonder aanpassing van het
bestaande reglement.
Voorts is in 1973 de Pensioen- en
Spaarfondswet gewijzigd. Op
grond hiervan moesten pensioen
reglementen op korte termijn aan
gevuld worden met de in deze
wet voorgeschreven bepalingen.
Een algehele vernieuwing van het
reglement was dus dringend
noodzakelijk. Na veel besprekin
gen o.a. met de Raad van Bestuur
van het Pensioenfonds en een
voorbereidingscommissie van de
C.O.R. gingen de Raad van Be
stuur van Ahold'N.V. en de C.O.R.
akkoord met het concept.
Met ingang van 1 januari 1974 is
dit nieuwe reglement van kracht
geworden.
Te zijner tijd zal een exemplaar
van dit nieuwe reglement aan alle
deelnemers ter beschikking wor
den gesteld.
PENSIOENBASIS
Het belangrijkste onderwerp, dat
gereglementeerd moest worden,
was de final-pay-regeling pen
sioen op basis van laatstverdiend
loon). In de praktijk werd door de
jaarlijkse optrekkingen dit systeem
reeds toegepast, maar thans is dit
reglementair vastgelegd. Het
ouderdomspensioen heeft als ba
sis de pensioengrondslag en de
A.O.W.-uitkering op de dag. dat
een deelnemer 60 of 65 jaar
wordt.
Het bedrag van het ouder
domspensioen is 70% van de pen
sioengrondslag onder aftrek van
het bedrag van de A.O.W -uitke
ring aan gehuwden.
Het pensioenfonds betaalt dit uit,
indien men een vol dienstverband
heeft, derhalve 35 of 40 dienstja
ren vanaf de 25ste verjaardag Bij
minder dienstjaren wordt het pen
sioenbedrag verhoudingsgewijs
minder.
Voorts geldt dit tot een pensioen
grondslagbedrag, dat gelijk is aan
het W.A.O.-uitkeringsbedrag (in
1974 is dit 2810,- per 4 weken).
Is de pensioengrondslag hoger.
dan wordt het percentage van
70% minder.
WEDUWEN-REGELING
Het weduwenpensioen blijft 70%
van het ouderdomspensioen.
Vastgelegd is, dat op de uit te ke
ren pensioenbedragen 6% Vakan
tiegeld wordt gegeven.
De rechten van gescheiden vrou
wen zijn in overeenstemming met
de Pensioen- en Spaarfondswet
geregeld. Zij ontvangen een aan
spraak op weduwenpensioen dat
gelijk is aan hetgeen gegeven zou
zijn, indien de deelnemer op de
datum van echtscheiding vertrok
ken zou zijn. Deze uitkering komt
in mindering op hetgeen een
eventuele tweede echtgenote
zou ontvangen.
Ingeval een weduwe hertrouwt.
I wordt het weduwenpensioen te
ruggebracht naar rato van de wer
kelijk vervulde pensioenjaren door
de overleden deelnemer.
Hiermede zijn de voornaamste wij
zigingen in ons reglement wel
weergegeven.
In alle ondernemingsraden zal het
reglement besproken en toegelicht
worden
De subsidie die de onderne
ming in 1973 beschikbaar stel
de t.b.v. het studiebijdragen
fonds, bedroeg
300.000.-
Het totaalbedrag dat aan stu-
diebijdragen werd toegekend in
1973 bedroeg
291.604 -
Het bedrag dat werd uitge
keerd door het fonds bedroeg
284.000.-
Grofweg 3% van het toegeken
de bedrag werd niet opgeno
men.
Doordat een aantal studiebij-
dragen verrekend werden na 1
of 2 jaar, is het uitstaande
geld gestegen van
387.373.53 tot 445.013.48
Het saldo van het fonds is
door de verhoging van de. sub
sidie gestegen van
88.915.03 naar 203.665 38
De managersopleidingen be
dragen bijna 50% van de totale
kosten, waaruit blijkt dat de
reeds eerder aangekondigde
verhouding tussen deze oplei
ding en de vakopleiding onge
veer 50/50 is
Iets nader gespecificeerd blijkt
dat uit het volgende staatje
Vakdiploma's 60.000.-
AVV13.000.-
ISW/IBW133.000.-
MAVO/HAVO'MEAO
29.000-
Kantooropleidingen:
Talen/Boekhouden/
Middenstandsdiploma
34.000 -
Diversen:
Sociale Akademie/
MO Ekonomie/
Rhetorica 15.000-
284.000 -
In 1972 werd totaal toegekend
241.500 -.
De belangstelling voor het
fonds is dus nog steeds
groeiende, hetgeen o.a. blijkt
uit de aanvragen uit de werk
maatschappijen SdW/Miro en
de verzoeken uit de ETOS-filia-
len.
De kostenbewaking zal in 1974
extra aandacht krijgen door
met name aan de grote werk
maatschappijen, die ongeveer
90% van de totale uitgaven
voor hun re.kening nemen, tus
sentijdse financiële overzichten
te verstrekken
