„Met werken aan problemen van vandaag
basis leggen voor de toekomst"
Goed opgeleid personeel onmisbaar
De heer J. van Meerclirekteur
De lieer Ir. H. Glazenburg, licl Raad van Bestuur:
Reorganisatie
Samenwerking
Lijn
Niveau
Informatiebron
Gestalte
Verwarrend
Proces
Édl
De heer Ir. H. Glazenburg.
De goede bedoeling van de
directie is nodig als rich
tingwijzer, maar dan begint
het pas. Deze hogere omzetten
ontstaan niet vanzelf. Er wordt
door verkoop volgen^ uitge
dachte plannen aan gewerkt.
Ook van de productie-zijde kan
alleen door tijdig voorzieningen
te treffen aan een toenemende
vraag voldaan worden.
Bovendien is er een wenspro-
11
Cr is meer verkocht dan vorig jaar. Dat hebben we kunnen lezen
in de „grote" pers. Dat er ter dekking van die grotere hoe
veelheid verkochte goederen ook meer geproduceerd is, willen we
dan wel niet aan de grote klok hangen, maar in onze AH-familie
toch even memoreren.
Want het is goed en ook volgens de bedoeling van de direktie,
dat een hogere omzet in de winkels ook een hogere produktie in
onze eigen productie- en distributiebedrijven met zich meebrengt.
gramma door de productielei
ding opgesteld, waarin van de
verkoop bijzondere aandacht
wordt gevraagd voor het sti
muleren van de verkoop van
zeer bepaalde artikelen, die
het financiële resultaat van het
produktiebedrijf extra verbete
ren.
Bij het maken van productie-
plannen gaat het niet alleen
om beschikbare machineca
paciteiten en vierkante me
ters opslagruimte, maar
vooral om te kunnen be
schikken over goed opgelei
de mensen, die ieder voor
zich hun taak kennen en be
reid zijn deze taak tegen een
in eigen oog redelijke belo
ning goed tot zeer goed te
vervullen.
Dat zijn betrekkelijk weinig
woorden, waarin zowel de ach
ter ons liggende als de toe
komstige activiteiten van allen
die in de productie- en distri
butiebedrijven werkzaam zijn
samengevat zijn. De basis werd
o.a. gelegd in de Zandvoort-
bijeenkomsten, waarin behan
deld werd de taakvergroting
van de hoofdchef, de sys
tematische kwaliteitscontrole;
alle gevolgen van de wil van
de directie om de uitvoerder
van de deeltaken verantwoor
delijkheid te kunnen laten aan
vaarden voor de hem opgedra
gen taak.
De toekomstige aktiviteiten
omvatten ten eerste een ver
dieping van wat reeds in eerste
aanleg geaccepteerd is en ten
tweede een heroriëntatie van
de taken en daaraan verbonden
beloningen.
De beloningen voor de ver
schillende taken zijn onge
lijk, maar niet willekeurig
vastgesteld. In de gehele in
dustrie en ook in de onze, valt
waar te nemen, dat het een
voudige werk steeds minder
door mensenhanden vervuld
moet worden.
De te bedienen machines wor
den steeds ingewikkelder en
vergen van de bedienaar veel
In een geografisch gespreide organisatie als Albert
Heijn zijn naar mijn opvatting de volgende punten
van essentieel belang; een duidelijk gemeenschappelijk
doel, een strakke discipline, eenheid van gezag en een
heid van gedachte. Dit is het uitgangspunt voer 1 964
in het bijzonder geweest
Dit antwoord geeft de heer
J. van Meer, als wij hem
vragen naar de kernpunten
van zijn beleid in het eerste
jaar, dat hij de leiding had
over het Directoraat Filiaal
leiding.
Ik verkondig hiermee be
paald niets nieuws",
vervolgt de heer Van Meer,
„maar ik heb het grote voor
deel gehad mij volledig te
kunnen wijden aan het be
heer van de filialen.
Dan volgt een uiteenzetting
van wat de heer Van Meer
verstaat onder de drie kern
punten van beleid en waar
om ze zulk een grote waar
de hebben.
Bij discipline moeten wij
altijd denken aan mili-
tairisme. Wij zien dan de
Duitse onderofficier voor ons
staan, die de ouderen zich
uit de Tweede Wereldoorlog
herinneren en de jongeren
misschien uit boeken als
08/15 of uit films.
Van dat soort discipline heb
ben wij een afkeer, die even
wel vaak dreigt door te slaan
naar een vorm van indivi
dualisme die een goede sa
menwerking bedreigen kan.
Om samenwerking gaat het
nu juist in elke organisatie
en deze samenwerking moet
nu eenmaal een gediscipli
neerd karakter dragen, De
kern van deze discipline is,
dat ieder voor zich er voor
moet zorgen een gemaakte
afspraak stipt na te komen.
Door de grote gespreidheid
van ons filiaalbedrijf moet
hier een sterk accent op ge
legd worden.
Wij moeten er van elkaar op
aan kunnen, dat ieder doet
wat afgesproken is, ook, of
eigenlijk juist wanneer we
elkaar weinig zien. Een plan
bij ons is meestal een onder
deel van een groter geheel,
dat slechts slagen kan wan
neer een ieder zijn taak
correct afwerkt.
Deze discipline behoort het
gehele bedrijf te omspannen,
en naarmate men een hogere
plaats in de organisatie in
neemt, behoort men zich
ook meer bewust te zijn van
zijn toenemende verantwoor
delijkheid op dit punt."
Het tweede kernpunt was
de eenheid van gezag en
dit is in feite de vraag: wie
is mijn baas; van wie krijg
ik mijn opdrachten; tot wie
moet ik me wenden met
mijn probleem; aan wie moet
ik rapporteren?
Hierover zegt de heer Van
Meer: „Wij hebben duidelijk
gekozen voor een strakke
lijn-organisatie: afdelings
chef - bedrijfsleider - divisie
leider - directeur filiaallei
ding. Langs deze lijn gaat
de informatie van beneden
naar boven en omgekeerd;
langs deze lijn ook gaan de
opdrachten van boven naar
beneden.
De eenheid van gezag houdt
allereerst in, dat ieder
slechts één baas heeft en
wel degene, die in de lijn
direct boven hem of haar is
geplaatst.
De supermart-caissière
dient zich dus altijd en
uitsluitend te wenden tot
het Hoofd Kassagroep, die
op haar beurt uitsluitend te
maken heeft met de super-
mart-bedrijfsleider. Omge
keerd richt de supermart-
bedrijfsleider zich tot het
Hoofd Kassagroep en tot de
andere afdelingschefs, zoals
ook de divisieleider zich in
de eerste plaats wendt tot
de bedrijfsleider.
Ook deze gedragslijn draagt
een disciplinair karakter en
vraagt vooral van hogere
funktionarissen een grote
mate van zelfbeperking.
Voor een goed begrip is het
nuttig nog even in te gaan
op de positie van staffunk-
tionarissen zoals divisiever
koopleiders, divisieperso-
neelchefs, instructeurs e.d.
Deze richten zich n.l. wel
rechtstreeks tot bijvoor-
De heer J. van Meer,
direkteur
beeld afdelingschefs, even
wel nimmer met opdrachten.
Hun taak is de lijnfunktio-
narissen op de verschillen
de niveaus, dus zowel de
bedrijfsleiders als de afde
lingschef maar óók de divi
sieleider adviezen te ge
ven op hun eigen specialis
tische terrein en zonodig in
dit vlak hulp te bieden.
De staffunktionaris geeft
deze adviezen gevraagd of
ongevraagd en draagt voor
de waarde van dit advies
uiteraard de verantwoorde
lijkheid.
De lijnfunktionaris op zijn
beurt is verantwoorde
lijk voor het opvolgen van
dit advies. Hij dient echter
altijd voor ogen te houden,
dat hij voor een goede taak
uitoefening moet beschik
ken over zoveel mogelijk in
formatie. De gespecialiseer
de staffunktionaris is één
van de informatiebronnen,
die de lijnfunktionaris ten
dienste staat."
De heer Van Meer vertelt,
dat er dit jaar veel ge
daan is om deze twee prin
cipes toe te passen of liever
gezegd nog meer gestalte te
geven. Voor alle funktiona-
narissen in het filialenappa-
raat zijn nieuwe taakom
schrijvingen gekomen, die
zeer uitvoerig besproken zijn
in speciale bijeenkomsten en
vooral ook in de cursussen
in Zaandam en Hoog Soe-
ren.
Ieder kent nu zijn verant
woordelijkheden en weet
wat van hem verwacht
wordt. Hij kent ook de taak
van de ander, met wie hij
rechtstreekse kontakten
heeft.
De regels van de samen
werking zijn hiermee
opgesteld en de discipline
moet ervoor zorgen, dat het
samenspel ook werkelijk
funktioneert.
In deze bijeenkomsten en
cursussen is óók het ac
cent gelegd op het derde
kernpunt van beleid: de een
heid van gedachte.
„Een van de grootste geva
ren die een organisatie als
de onze bedreigt," stelt de
heer van Meer, „is dat er
net zoveel zinnen zijn als
hoofden, die allemaal een
nogal zelfstandige positie in
nemen.
In het werk kan dan ge
makkelijk de situatie ont
staan, dat er over een on
derwerp vele opvattingen
bestaan.
Die behoeven niet allemaal
verkeerd te zijn, maar het
werkt uiterst verwarrend.
Als je van de ene funktiona-
ris hoort dat een bepaald ge
val zus afgehandeld dient te
worden en even later van
een andere verneemt, dat
het anders moet, kweekt dit
onzekerheid en ondermijnt
dit het vertrouwen in de lei
ding.
Daarom moet steeds uit een
aantal mogelijke oplossingen
een keuze worden gedaan,
waaraan ieder zich dient te
houden. Dit gaat soms in te
gen privé-opvattingen, maar
desondanks dient men ook
in dit opzicht de getrokken
lijn te volgen.
Daar staat evenwel weer
tegenover, dat onze or
ganisatie open staat voor
opbouwende kritiek van on
der naar boven, en eveneens
(Vervolg op pagina 7)
kunde en toewijding. Is het dan
zo verwonderlijk, dat de belo
ning voor dit werk dichter bij
die van zijn leidsman komt.
De taak van de leidsman is
anders dan van de machine
bedienaar, maar de zwaarten
naderen elkaar steeds meer.
Dit is wel eens een moeilijk
te verteren brok, waarvan we
alleen zonder kleerscheuren
doorheen kunnen komen, door
er open over te spreken. Dat
we deze richting opgaan is
voor de directie een feit.
De toekomst voor de belo
ningen heb ik dus al even
genoemd en nu dan de ta
ken.
Er is in 1964 circa 23
meer omgezet in de filialen
dan in 1963.
Door de assortments uit
breiding en de snelle groei
van de vele niet P.B.-artike
len, is de totale omzetstijging
van het productiebedrijf
Zaandam lager geweest en
wel circa 8
Dit onderstreept het belang
van nieuwe artikelen ook in
het PB-assortiment. Iets dat
we kunnen tonen met de re
sultaten van eigen afdelingen
n.l. KB, CF, VF, LF en WK
met stijgingspercentages van
resp. 30, 24, 10, 18 en 17%.
De in deze afdeling ontwikkel
de nieuwe artikelen zijn debet
aan deze fraaie percentages.
Een verhuizing van de WK in
1965, plaatsing van een nieuwe
oven en het definitief ma
ken van de plannen voor een
hergroepering en uitbreiding
van de CF zijn van die activi
teiten die lange voorbereidings
tijden vergen om ook in de
toekomst hun positieve bijdra
ge te kunnen leveren.
Het DC Zaandam heeft ge
toond z'n mannetje te
staan. De Paaspiek was een
peuleschilletje en de december-
piek wordt als geroutineerde
alpinisten genomen. Dat er
ondertussen heel hard gestu
deerd wordt om in 1970 ook
nog uit te kunnen met dit ge
bouw zal geen verwondering
wekken. Daartoe is de Mc
Kinseygroep, gesteund door
onze eigen mensen bezig met
het verzamelen van nog meer
gegevens dan er al aanwezig
waren (en dat waren er nogal
wat!).
De groei moet doorgaan en dus
het plannen maken ook!
Een centrale Kaasverpakking
staat in de kinderschoenen in
de Nozemanstraat. Als het
machinepark (snij- en inpak-
machines) uitgedokterd is, is
het de bedoeling dat de huis
vesting in het DC Zaandam
verzorgd zal worden.
In de Nozemanstraat is hard
gewerkt om de vleesproblemen
onder de knie te krijgen. En
het is voor een groot deel ge
lukt ook! We zijn er nog niet,
maar de wil en de weg om er
te komen zijn er wel.
Bakkerijgroep Amsterdam-
Zwanenburg is na de ader
lating door het overdragen van
de wijkomzet weer flink aan
het opkrabbelen. De banket
sector groeit gestadig en het
invriezen helpt ons om de
weekend-piek te lijf te gaan.
Zwanenburg wacht een jaar
vol evenementen.
Op 1 april moet de nieuwe
broodlijn draaien! Geen grap!
Onze verste maar oudste bui-
ten-loot Waalhaven heeft
dit jaar voor zware taken ge
staan om kwantitatief en kwa
litatief aan de verlangens van
verkoop te kunnen voldoen.
Het was een interessant jaar,
waarin door allen enthousi
ast is meegewerkt
Het jaar 1965 zal nog meer
van ons allen eisen, maar ge
zien de fundamenten waar
op we bouwen, moet dit in
goede samenwerking weer
tot een goed eindresultaat
kunnen leiden.
