Vrijwel tegelijk, eind augustus 1985, was drs. Cees van der Hoeven bij het
concern gekomen, ter vervanging van de ziek geworden financiële man drs. Leon
Coren, die in december daarop overleed. De bedrijfseconoom Van der Hoeven was
als langdurig medewerker van Shell (gestationeerd in Londen, Curasao, Oman en
bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij) een typische company-man geworden,
maar hij behoorde met zijn achtendertig jaar ook tot de openhartige jaren-zestig
generatie, die zowel idealistische wereldverbeteraars als pragmatische ondernemers
had voortgebracht. Bij Van der Hoeven zelf viel vooral zijn schaal op: hij was tame
lijk rijzig en had als financieel directeur van de Nederlandse Aardolie Maatschappij
al met diverse miljarden-transacties kennis gemaakt. Wat dit laatste betreft stuitte
hij bij de commissarissen zelfs op enige argwaan: oud-collega Vethaak werd
gevraagd om te kijken of Van der Hoeven naast haute finance ook nog iets van
gewoon boekhouden wist.
Omdat Everaert en Van der Hoeven vrijwel direct tot de raad van bestuur
doordrongen, bracht hun komst meer teweeg dan bij eerdere benoemingen het
geval was geweest. Zij werden ook expliciet uitgenodigd om hun bevindingen na
een kennismakingsronde op schrift te stellen. Everaert, inderdaad een Belgische
gourmet, was van mening dat Albert Heijn vergeleken met de meeste supermarkten
in de westerse wereld een te schraal assortiment voerde. Die schraalheid, door
Nederlanders gekwalificeerd als soberheid, ervoer hij eveneens in de behuizing van
het hoofdkantoor, ja zelfs in de wijze waarop het concern werd gedreven: er werden
wat hem betreft te weinig duidelijke doelen gesteld. Van der Hoeven op zijn beurt
vond dat de Albert Heijn-organisatie binnen Ahold te overheersend was. Als
iemand die voeling had met de moderne financiële wereld zorgde hij ook onmid
dellijk dat de geldstromen binnen het concern op internationaal niveau werden
beheerd.
Het voornaamste bezwaar van Everaert en Van der Hoeven betrof het lage
rendement van het concern. Dit was een oude kwestie. Sinds 1975 was de omzet
gestegen van 2,9 miljard gulden naar 11,6 miljard gulden en de nettowinst van 18
miljoen gulden naar 122 miljoen gulden. De nettowinst was dus duidelijk verbeterd
(van 0,6 naar 1 procent), maar Everaert en Van der Hoeven oordeelden haar nog
altijd te laag. In de Verenigde Staten was het tweevoudige normaal, in Engeland
zelfs het viervoudige. Dit had deels te maken met de kleine marges die men in
Nederland vanwege de felle concurrentie kon rekenen. Het gevolg was dat men
regelmatig een pas op de plaats moest maken om geld voor nieuwe investeringen te
sparen.8 In de visie van Everaert en Van der Hoeven kon Ahold zich een dergelijke
opstelling niet langer permitteren. Snelle en profijtelijke groei was noodzakelijk om
de strijd met andere ketens te kunnen volhouden en de internationale levensmid-
278
