276
het antwoord daarop bevestigend was (‘grootgrutter helpt kleine merkfabrikant’,
schreven de kranten) werd een beschermingsconstructie in het leven geroepen.2 De
produktie werd hierdoor gered, al kon dat niet verhinderen dat Verkade uiteinde
lijk zijn heil moest zoeken bij United Biscuits.
De conclusie moet zijn dat de concentratie bij de industrie en bij de groot
winkelbedrijven vooralsnog tot meer macht voor de laatste leidde.3 De macht van
de lokale industrie was in feite al jaren aan het verminderen. Albert Heijn had daar
aan indertijd zelf bijgedragen door eigen fabrieken op te zetten. Vervolgens waren
de grootwinkelbedrijven met marketing begonnen, waarna een strijd rond de prij-
zendwang van de fabrikanten was ontbrand, die door de laatsten finaal werd verlo
ren. Toen aan het begin van de jaren tachtig de klad in de markt kwam en de groot
winkelbedrijven hun aandacht moesten verleggen van opbrengst naar rendement
(the bottom line) realiseerden zij zich dat zij degenen waren die het dagelijks contact
met de consumenten onderhielden en niet de fabrikanten.
De fabrikanten holden op hun beurt hun macht uit door steeds maar méér
artikelen te produceren. De grenzen van het opnamevermogen van de winkels wer
den bereikt.4 Er moesten keuzes worden gemaakt, en dat kon uiteraard alleen de
detaillist doen. Dit werd de aanleiding tot een nieuw specialisme binnen het win
kelbedrijf: assortimentbeleid, waarvoor begrippen werden ontwikkeld als kern- en
randassortiment, omzetmakers, goudmijnen, zorgenkinderen en winstbrengers. Er
kwam zelfs een andere berekeningswijze voor winstgevendheid van artikelen: niet
langer de brutomarge of de opbrengst per vierkante meter maar de direct product
profits, dat wil zeggen het bedrag dat overbleef na aftrek van de kosten die de win
kelier eraan had. Daarnaast begon de winkelier te letten op de unique selling propo
sition van een artikel. Studies leerden dat er maar heel weinig echt onvervangbare
merken bestonden - een kleine vijftig - en dat bovendien de meeste mensen gewoon
een ander artikel namen als zij het artikel van hun voorkeur niet in de winkel aan
troffen; bijna niemand ging ervoor naar een concurrent.5 Met name dit laatste ver
hoogde het zelfbewustzijn van de detaillisten. Blijkbaar, een pakkend idee, waren
niet de merkartikelen de dragers van de winkel, maar de winkel zelf - de winkel was
het merk!
Begrijperlijkerwijs begonnen de grootwinkelbedrijven zich in de onder-
handelingen met de fabrikanten steeds fermer op te stellen. Er werd niet alleen
gepraat over verkoopcondities - het handjeklap aan de deur - maar ook over
inkoopcondities. De industrie moest functionelere verpakkingen leveren, betere
retourregelingen bieden, promoties en reclames van de detailhandel bekostigen, ja
zelfs minder artikelvariëteiten vervaardigen (geen 24 smaken). Met name de kleine
re fabrikanten klaagden dat zij door de grootwinkelbedrijven de pin op hun neus
