I
miljoen gulden. Om dit waagstuk te kunnen volvoeren, moest men vooraf naar
mogelijke bezuinigingen zoeken. Het was natuurlijk uitgesloten dat Albert Heijn
ineens met gooi- en smijtwerk zou beginnen; de discounters konden niet met hun
eigen wapens worden verslagen. In plaats daarvan diende het bedrijf zichzelf op die
punten te verbeteren waarin het altijd al goed was geweest: de interne organisatie, de
distributie en de automatisering.
Helaas kon men hierin niet meer doen dan bestaande plannen aanscher
pen en versneld uitvoeren. Zo werden in 1982 de afdelingen In- en Verkoop, waar
tussen merchandisers als bruggehoofd opereerden, in een grote afdeling onderge
bracht, met specialistische managers die het wel en wee van een hele artikelgroep in
de gaten hielden. Dit was niet alleen goedkoper, maar leidde bovendien tot een
intensiever contact met de leveranciers, met name ten aanzien van winkelpresenta-
ties. In hetzelfde jaar werd een begin gemaakt met de samenvoeging van de super
markten en zelfbedieningszaken, waarvoor steeds twee aparte organisaties hadden
bestaan.55
Ten aanzien van de distributie - in de branche bekend als 'the last cost fron
tier’ - was men al bezig met de bouw van vijf aparte groentecentrales (Nieuwegein
1980; Tilburg, Barendrecht, Kampen en Beverwijk 1981) en een bloemen- en plan-
tencentrale (Woerden 1980). Op 21 juni 1984 werd bovendien in Zwolle een derde
distributiecentrum geopend, dat de filialen in het noorden en oosten van het land
van kruidenierswaren zou gaan voorzien. Door deze decentralisatie konden de filia
len daar enkele uren eerder worden bevoorraad - op de 100 miljoen gulden die men
jaarlijks aan de distributie spendeerde, scheelde dat weer enkele miljoenen.
Hetzelfde effect werd bereikt met de al genoemde invoering van order entry in 1980
en de lezende kassa’s vanaf 1984. In 1980 werden overigens ook enkele halfautoma-
ten in de winkels opgesteld: weegschalen die etiketten konden bedrukken en appara
ten voor het inwisselen van statieflessen.56
Tegelijk werd het assortiment uitgebreid.57 Het leek niet genoeg om de
A-merken op het prijsniveau van discounters te brengen; ook de bij discounters
populaire B en c-merken, die het Zaanse bedrijf vanwege hun geringe kwaliteit nooit
had willen voeren, moesten voortaan verkrijgbaar zijn. Albert Heijn bezat daarnaast
nog de eigen merken, die minstens even goed waren als de A-merken maar qua prijs
tussen de A en B-merken inzaten. Tegenover de discounters, die geen eigen merken
kenden, was dit beslist een voordeel.
Een ander voordeel moest de houding van het personeel opleveren, want
ook op dat vlak kon Albert Heijn zich in gunstige zin van de discounters onder
scheiden. Een groots opgezette actie Klantgericht Denken en Handelen, met dikke
mappen vol praktische tips, diende het service-idee bij het personeel te versterken.
268
muntu
