255
1978 meende men bovendien een strikte decentralisatie te kunnen doorvoeren, die elke
Miro voor het eigen beleid verantwoordelijk maakte, maar het werd van kwaad tot erger.
Indertijd was door sommigen gesteld dat er in Nederland geen behoefte aan hyper
markten bestond, omdat het publiek uitstekend terecht kon in de winkelcentra die
de detailhandel overal had neergezet. Het was inderdaad waar dat iemand die naar
een hypermarkt reed onderweg ettelijke zaken passeerde die hem eveneens konden
helpen. Daarom moest het aanbod van de hypermarkten qua prijs heel bijzonder
zijn. Bij gebruiksartikelen was dit al moeilijk, maar eigenlijk ook bij levensmiddelen,
want sinds het regiem van de verticale prijsbinding niet meer bestond, waren de
grootste verschillen in de markt verdwenen.
In 1980 mocht een andere manager, Fred Lachotzki, proberen Miro gezond
te maken. Lachotzki verminderde het aantal leveranciers van elfhonderd naar twee
honderd en maakte via radio en tv bekend dat tweeduizend artikelen drastisch in
prijs zouden worden verlaagd. Lachotzki ging er zelfs toe over in de Miro’s winkel
wagentjes op te stellen met beprijsde boodschappen van naburige concurrenten om
te bewijzen dat Miro absoluut de goedkoopste was. Het jaar daarop kwam hij,
gesteund door een kolossale, sprekende robot, met weer iets nieuws: kruideniersarti-
kelen als zogenaamde ‘witte merken’, waartoe het Franse Carrefour juist het voor
beeld had gegeven. Dit waren geen anonieme C-merken, waarmee discounters
werkten, maar huismerken met een A-kwaliteit voor een c-prijs, die letterlijk wit
waren; een uiterst vreemd gezicht. Lachotzki wist hiermee het vermeende euvel van
de afgelegen locatie te overwinnen, want het was elke dag een heksenketel bij de
Miro’s. De omzet schoot omhoog van 600 miljoen gulden naar 850 miljoen gulden.
Toch leverde dit niet meer op dan dat Lachotzki zelf de titel ‘Sales Manager van het
jaar 1981’ van de Stichting sma kreeg uitgereikt (en vervolgens naar elders vertrok).
Qua resultaat namelijk beleefde Miro in hetzelfde jaar een recordverlies: 19 miljoen
gulden.29
De twijfel sloeg toe. Weliswaar hadden de acties veel aanloop gecreëerd,
maar door de sanering van het leveranciersbestand was het assortiment non-food
steeds schraler geworden, terwijl de Miro’s juist daarvoor in de markt waren. Een
onoverkomelijk dilemma: de oplossing voor de Miro’s zat blijkbaar in uitholling
van de formule. Omdat het hele patroon van invloedsfactoren zo ingewikkeld was -
twee oliecrises speelden tussendoor - durfde men niet de uiterste consequentie te
trekken. Maar impliciet gaf men toe dat de Miro’s niet functioneerden, door in 1981
in Oldenzaal en Leiderdorp met een zogeheten ah Extra te beginnen, een super
markt met een vergroot non-food pakket.30 En expliciet gaf men het toe door in
september 1982 in Lelystad een ABC-complex te openen, waarin Albert Heijn een
OVER DE GRENZEN
