Ook de merkwaardige ‘witte merken! konden
het tij voor Miro niet keren.
Beverwijk over te nemen, waarvan de eerste twee tot Miro’s werden omgebouwd.27
En hierbij bleef het verder.
De grote moeilijkheid bij Miro waren de gebruiksartikelen. Het principe van
de hypermarkt was dat de levensmiddelen de gebruiksartikelen zouden ‘subsidiëren’.
Het was om de laag geprijsde levensmiddelen dat de klant naar de hypermarkt moest
komen, waarbij hij zulke hoeveelheden non-food zou aantreffen dat hij dacht: ‘Als ik
hier niet kan vinden wat ik nodig heb, dan vind ik het nergens’. Maar de Miro’s waren
eigenlijk te klein om zo’n overweldigende uitstalling mogelijk te maken; het waren
geen weidewinkels zoals Frankrijk die had, om de eenvoudige reden dat de overheid
dergelijke winkels niet toestond.
De beperkte schaal van de Miro’s leverde meteen de volgende handicap op:
men kon hiermee de leveranciers onvoldoende onder druk zetten om aantrekkelijke
winkelprijzen te bedingen. Ahold bezat zelf trouwens ook weinig deskundigheid op
het gebied van non-food. Het bedrijf excelleerde als het ging om de distributie van
levensmiddelen, het betere stampwerk, waarbij men onmiddellijk resultaten te zien
kreeg. Daarop was ook het hele informatiesysteem gebaseerd: men kon bij wijze van
spreken van minuut tot minuut volgen wat er door de winkels werd gepompt, maar
niet wat er in achterbleef. En juist dat laatste was voor non-food van belang: de han-
delswaar stond daarbij voorop, niet het aankoopgedrag van de consument. Dit subtie
le onderscheid vergde een volledig andere opstelling - in de literatuur spreekt men
van een pull versus een push-strategy.1* Zelfs de inkopers waren al anders: een beetje
eigengereide types met een voorspellende
modegevoeligheid, geen nuchtere kruide
niers. En in de winkels moest men het
kunnen opbrengen een verkooppraatje te
houden zonder dat dat tot een transactie
leidde; met andere woorden: het artikel
diende op een klant te wachten in plaats
van de klant op een artikel.
Nu had men als ware pushers
genoeg zelfkennis om te weten dat men
voor pulling niet geschikt was. Daarom
werd al in 1975 bij twintig artikelgroepen
overgegaan op zogenaamde rack jobbing,
waarbij de leverancier zijn eigen hoekje in
de winkel verzorgt; een dergelijke aanpak
zou op bescheidener schaal eveneens bij
de supermarkten worden toegepast. In
GEZINS-
254
arajTOEX
lions
fe-
