Intussen kreeg de relatie met Bi-Lo gestalte. Van Meer had zich in de board of direc
tors laten benoemen, waarin hij als een soort gedelegeerd commissaris optrad. Als
zodanig troffen hem het eerst de arbeidsverhoudingen. Een Europeaan kon uiteraard
niet treden in die typisch Amerikaanse combinatie van hardheid en liefheid, van per
fectionisme en vergevingsgezindheid, maar daarbinnen was er genoeg ruimte voor
verbeteringen, zonder dat Bi-Lo zich meteen uit de markt prijsde. In 1979 kwam een
meerjarenplan op tafel, waarmee successievelijk zaken konden worden aangepakt als
functieclassificatie, pensioenen, ziektekostenregeling, arbeidsongeschiktheidsuitke
ring, winstdeling en betaalde vrije dagen.
Ook ten aanzien van de bedrijfsvoering waren er allerlei verlangens. Het
werkgebied van Bi-Lo begon geleidelijk bij andere ketens in zwang te raken, zodat de
concurrentiedruk toenam. Een geluk was dat Bi-Lo tot dusver nauwelijks de interne
mogelijkheden had aangegrepen om zich daartegen te wapenen. Men deed nog veel
dingen a l’improviste, wat er bijvoorbeeld toe kon leiden dat in het distributiecen-
Nu moest eerst de structuur van Ahold NV worden gewijzigd. Met zulke zware belan
gen aan twee kanten van de Atlantische Oceaan leek het uit politiek oogpunt gewenst
een juridische ontkoppeling tussen beiden aan te brengen. Een dergelijke ontkoppe
ling gaf bovendien fiscale voordelen. Los daarvan wilde Ahold eigenlijk geen monoli-
tische multinational zijn. Een dergelijke multinational kon in de jaren zeventig op
weinig sympathie bij het publiek rekenen, wat in de detailhandel een zwaar punt van
overweging was. Men zou er ook het risisco mee lopen dat Nederlandse aandeel
houders en werknemers hun invloed in het buitenland gingen aanwenden en vice
versa. Om adequaat te kunnen handelen moest men echter, zo luidde de formulering,
‘local with the locals’ blijven. Dat gold speciaal voor de arbeidsvoorwaarden. Men zou
Bi-Lo in een oogwenk om zeep hebben geholpen als de Nederlandse arbeidsvoorwaar
den er werden ingevoerd; dus daar had niemand baat bij.
Voor de juridische ontkoppeling werd een voorbeeld genomen aan Nestlé
en Philips. De constructie die men koos kwam erop neer dat alle buitenlandse belan
gen werden gebundeld in de Stichting Ahold Internationaal, met als standplaats
Curasao. Deelnemers in deze Stichting werden de aandeelhouders van Ahold, die
voor elk aandeel een participatiebewijs in de Stichting kregen. Met deze constructie
ontstond een federatie van internationale zustermaatschappijen, in plaats van een
moeder met dochters in diverse landen. Nadat een buitengewone aandeelhouders
vergadering zich met deze opzet akkoord had verklaard, werd op 21 oktober 1977 de
Stichting een feit. In dezelfde periode werd overigens op Curasao een Ahold
Financieringsmaatschappij NV ten doop gehouden, die met toestemming van de
Nederlandse en lokale fiscus als bank van het concern ging optreden.23
252
