markten. Zij waren veeleisend: vandaar de lange openingstijden, de smetvrije vloeren
(om schadeclaims bij valpartijen te voorkomen) en de aanwezigheid van elk merkar
tikel op de schappen. Bovendien kwamen die klanten maar een of twee keer per week
naar de winkels toe, wat veel kassatransacties scheelde, en zij besteedden dertig pro
cent meer aan levensmiddelen dan Nederlanders, wat te maken had met hun voor
keur voor grote stukken vlees, diepvries en kant-en-klaar voedsel, waarop ruime
marges zaten.19
Dit was de kant die een Europeaan zo wenste over te nemen. Men kon ook
veel leren van de concurrentiestrijd die in Amerika voortdurend op het scherpst van
de snede werd gevoerd. Anderzijds wist men dat de Amerikaanse situatie nooit naar
Europa was over te plaatsen. Alleen al de arbeidsverhoudingen maakten dat onmoge
lijk. In Amerika gedroegen de meeste werknemers zich enthousiast, maar medezeg
genschap, ontslagbescherming, werktijdenbeperking en een pensioenvoorziening
kenden zij doorgaans niet. Op dit vlak kon Nederland wellicht enig voorbeeld bie
den. Hetzelfde gold ten aanzien van een efficiënte winkelinrichting en de logistiek,
waar Amerikanen zich in verband met hun overvloedige ruimten nooit druk om
hadden gemaakt.
Gek genoeg, constateerde Van Meer, waren de meeste Amerikaanse super
markten ook niet sterk in marketing, hoewel dat toch een Amerikaanse vinding
was.20 Dit bleek samen te hangen met een totaal ander inkoopbeleid in de Verenigde
Staten. Twee wetten beheersten dat beleid. De Fair Trade Act eiste dat leveranciers en
afnemers elkaar netjes moesten behandelen en niet zomaar hun relatie mochten ver
breken, waardoor ze in feite onlosmakelijk met elkaar waren verbonden. De
Robinson-Patman Act bepaalde bovendien dat alle afnemers dezelfde condities van
een leverancier dienden te krijgen. In de praktijk werd er tussen beide partijen dus
nooit, zoals in Europa, over prijzen onderhandeld, maar over begeleidende promo
ties als reclamemateriaal en stuntartikelen (eventueel ook kaartjes voor een sport
wedstrijd). Hierdoor konden de winkeliers zich tamelijk passief opstellen, om niet te
zeggen achteloos: Van Meer verbaasde zich er bijvoorbeeld over dat de wachtkamers
van de winkeliers altijd stampvol leveranciers zaten. De winkeliers hoefden ook niet
veel warenkennis te bezitten en voor zaken als locatie-onderzoek, klanten-enquêtes,
winkelinrichting en kostenanalyse konden zij zich wenden tot de leveranciers als die
zo graag artikelen aan hen wilden verkopen. Met andere woorden: de marketing zat
in Amerika bij de leveranciers, niet bij de winkeliers.
Zo bezien viel er een geweldige combinatie te maken tussen een Europese
en een Amerikaanse keten. Enkele Europese collega’s hadden dit eveneens opge
merkt. Het Duitse familiebedrijf Tengelmann bezat sinds kort bijna de helft van de
aandelen van a&p; sir James Goldsmith was eigenaar geworden van Grand Union en
OVER DE GRENZEN
249
«=«3
