244
CADADlA ELKE DAG
aanbrengen daarvan te betalen, omdat vooral de winkeliers erbij gebaat leken. Toen
als tegenprestatie werd beloofd dat de fabrikanten alle afzetgegevens van hun pro-
dukten tegen kostprijs konden krijgen, werd het ook voor hen interessant. In 1980
bezaten duizend artikelen een streepjescode, en daarna kwam de vaart erin. Albert
Heijn breidde het Heemskerk-project uit tot tien filialen en in 1984 begon de echte
opmars van ‘scanning’, zoals het procédé inmiddels werd genoemd. Al met al ging
het daarbij om een investering van 50 miljoen, 25.000 gulden per kassastraat.9
Anton Dreesmann becommentarieerde: ‘Laat Appie Heijn zijn geld maar in
de streepjescode steken, dat doen wij wel als die computers de helft goedkoper zijn’.10
Maar het ging hier niet om een zaak van directe kosten en baten; het ging om de
vormgeving van de toekomst. De streepjescode van de levensmiddelenbranche, ooit
omschreven als ‘het symbool van een ontmenselijkte, gecomputeriseerde samenle
ving’, zou in nagenoeg alle branches doordringen - niet omdat hij onmenselijk was,
maar omdat hij de logistieke produktivititeit verhoogde en het winkelpersoneel veel
werk uit handen nam.11
Lang geleden, in i960, waren Ab, Gerrit Jan, Legerstee, Ligtenstein en Van Meer voor
het eerst begonnen over een vestiging in het buitenland. De EEG was nog klein maar
bracht ontegenzeggelijk de concurrenten uit de buurlanden dichterbij, en er was een
fusiegolf in de levensmiddelenindustrie aan de gang, waarin een zekere dreiging zat.
Al redenerend kwam men echter tot de overtuiging dat voor een dergelijk avontuur
niet de factor kapitaal maar de factor arbeid, dat wil zeggen: een deskundige staf,
doorslaggevend was. En Albert Heijn moest vooralsnog zijn hele staf inzetten om het
supermarktbestand te verbeteren. Toen vervolgens bleek dat maar weinig concurren
ten uit buurlanden het aandurfden naar het overbewinkeide Nederland toe te komen
en ook de fusies in de levensmiddelenindustrie niet de uitwerking hadden die werd
gevreesd, legde men de plannen in een la. Zelfs op verzoeken tot samenwerking uit
Griekenland, India, Saoedi-Arabië, Turkije en Suriname werd niet ingegaan.12
Eind jaren zestig had het bedrijf een interne reden om een stap buiten de
grenzen te wagen: zo zoetjes aan lagen daar meer kansen dan in eigen land.13 Maar
welk land moest men kiezen? België en de Scandinavische landen waren net als
Nederland klein, Duitsland bestond uit een verzameling van regionale markten,
Frankrijk en Italië leken iets te chauvinistisch ingesteld om een buitenlands bedrijf te
accepteren, en Engeland, nog hoopvol genoemd in het Strategisch Plan, kampte met
grote economische problemen.
Ineens dacht men aan Spanje, waar Van Meer de unieke contracten voor
