s
Detailhandel (1978), waarin zij de klassieke vier ‘p’s’ van de industriële marketing - pro-
dukt, prijs, promotie en plaats - zelfbewust uitbreidden met drie ‘p’s’ die voor de detail
handel van evenveel gewicht waren: presentatie, personeel en physieke distributie.
Sociologisch gezien ging het hier om niet minder dan een emancipatie. Het begrip
‘kruidenier’, door Ab Heijn jarenlang consequent als geuzennaam gebezigd, zou ook
geleidelijk de negatieve bijklank verliezen die het bijna een eeuw had gehad.
Ook binnen het concern was er sprake van emancipatie. In september 1974 drukte
Flitsen een open brief af van zes medewerkers van de supermarkt aan het
Amsterdamse Lambertus Zijlplein, die hun collega’s opriepen tot ‘een kritische hou
ding tegenover ah en jezelf. De kernzin van de brief luidde: ‘Wij vinden dat ah te
sterk de nadruk legt op de financiële resultaten; de arbeid als dagelijks gebeuren speelt
o.i. een te bescheiden rol.’ Deze boodschap had iets ironisch, omdat de financiële
resultaten van Albert Heijn zelden slechter waren dan toen. Evenmin kon men de
bedrijfsleiding achteloosheid tegenover de medewerkers verwijten, want in een peo
ple’s business als Albert Heijn vormden de medewerkers bij wijze van spreken het
echte kapitaal. Dat de brief in het huisorgaan werd opgenomen, was trouwens op
zichzelf al een blijk van zorgvuldigheid. De brief was dan ook veeleer een uiting van
een algemeen onbehagen aan werknemerskant. De vakbeweging had inmiddels haar
focus verlegd van welvaart naar welzijn, maar vanwege de sluiting en sanering van
veel bedrijven begon juist die welvaart gevaar te lopen.
Van Dun, pas in functie, kon aan de slag. Tijdens externe voordrachten en
interviews verklaarde hij dat het herstel van het vertrouwen tussen werknemers en
werkgevers de hoogste prioriteit had, waarbij hij de werkgevers opriep hun patriar
chale houding af te leggen en hun personeelsbeleid uit de sfeer van de humane zorg te
halen.2 Intern begon hij aan een intensivering en systematisering van het overleg met
de ondernemingsraad om een werkbaar evenwicht te vinden tussen medezeggenschap
aan de ene kant en effectief bestuur aan de andere kant. Ook ging hij er als een van de
eersten toe over de vakbeweging te informeren over werkgelegenheidsproblemen.
Voor het personeel zelf kwam er een keur aan nieuwe opleidingen om de individuele
ontplooiingskansen te vergroten en jong kader aan te kweken. Wat betreft motivatie
en flexibilisering van de arbeid werd Ahold zelfs voorlijk. Oproepkrachten kregen een
arbeidsovereenkomst, herintredende vrouwen en leden van minderheidsgroepen wer
den met speciale programma’s verwelkomd, en in het kader van de bestrijding van de
jeugdwerkloosheid werd in november 1982 een speciaal jeugdfiliaal in Apeldoorn geo
pend. Een en ander leidde ertoe dat Ahold ook bij enkele grote reorganisaties die op
stapel stonden de interne rust kon bewaren.
240
I
I
I
I
ti
1
