wijl een doorsnee slager in die tijd 25 wisselende artikelen had, omdat hij zijn
moten een voor een moest opmaken. Ook hoefde Albert Heijn nooit met het uitbe
nen te foezelen (‘Onze biefstuk is biefstuk’, luidde een veelbetekenende slagzin),
waar veel slagers om bekend stonden. Verder kon Albert Heijn uitpakken met
schitterende vitrines en koelkasten en fraaie folders vol bruikbare tips. De grote
moeilijkheid was echter: vlees vormde voor veel mensen nog een luxe-artikel; zij
aten het slechts enkele keren per week. In deze situatie deed de prijs er nauwelijks
toe; zelfs omgekeerd: het publiek wilde niet geloven dat het voordelige maar ver
pakte vlees van Albert Heijn van goede kwaliteit was. Om hieraan iets te doen werd
vanaf juli 1968 de verpakkingsdatum op het vlees vermeld en kwamen er strenge
bepalingen ten aanzien van het aantal ligdagen.19 Verder zat er voor de vleesafde-
lingen weinig anders op dan het vleesgebruik als iets normaals te propageren, waar
aan juist de gewraakte verpakking een bijdrage kon leveren.20
Maar niet alleen de verse groenten en het verse vlees stelden de supermarkt voor
problemen, ook de kruidenierswaren. Het aanbod daarin werd maar groter en gro
ter, terwijl de marges, mede door eigen toedoen, steeds kleiner werden. Een super
markt had dan ook niet een paar artikelen die tegen of onder de kostprijs werden
verkocht, zoals in de oude bedieningszaken, maar tientallen en dat zou uitgroeien
tot ongeveer 25 procent van het hele kruidenierspakket. Een subtiel gevolg was dat
men de optimistische term ‘lokartikelen’ ging vervangen door het begrip loss
leaders, waarin hoop en vrees aan elkaar waren gekoppeld.
Om de samenstelling van het kruideniersassortiment met de nodige zorg
te verrichten, werd marktonderzoek een vereiste. Hiervoor werd aan het begin van
de jaren zestig een aparte afdeling gevormd, die opdrachten aan opiniebureaus gaf
om allerlei kwantitatieve en kwalitatieve gegevens te verzamelen. Daarnaast moest
het hele proces van in- en verkoop worden herzien. Anders dan bij de meeste
warenhuizen waren in de levensmiddelenbranche de functies van in- en verkoop
van oudsher gescheiden, wat bij de inkopers gauw tot arrogantie leidde en bij de
verkopers tot achterdocht en rancune. Voor een slagvaardige merchandising, vond
Van Meer, was het noodzakelijk de tegenstelling tussen beiden te overbruggen.
Men zette hiervoor een eerste stap in september 1965, toen de enthousiaste Cor
Govers werd benoemd tot senior-merchandiser. Maar het zou nog tot in de jaren
tachtig duren voordat alle onderlinge kinnesinne op dit terrein definitief tot het
verleden behoorde.21
Een andere vernieuwing die de supermarkt liet zien betrof de opstelling van de
basisartikelen. In de Verenigde Staten werd al enige tijd onderzoek verricht naar de
190
1