liebedrijf. Alleen al vanwege de huidige schaal moesten wij naar
een strakke lijnorganisatie toe, waarin de filiaalhouders meer
bevoegdheden kregen en direct op hun verantwoordelijkheden
werden aangesproken. Een chef van een bedieningszaak kun je
administratief nog elke dag op zijn staart zitten, bij een bedrijfslei
der van een supermarkt heeft dat geen zin. En ook al zou je het
kunnen, dan moet je het niet willen. Niemand is bereid zich voor
honderd procent in te zetten als hij slechts opdrachten mag uitvoe
ren.
Voor ons als top waren dit ingrijpende veranderingen. Sinds de
zelfbediening en de supermarkt waren geïntroduceerd was de
levensmiddelenhandel aan een tweede revolutie bezig (de eerste
was rond de ketenbedrijven en de slogan ‘grote omzet, kleine
winst’). In de vakbladen en bij het Amerikaanse Supermarket
Institute werden voortdurend nieuwe consequenties van die revo
lutie besproken. En toch was in de woorden van Peter F. Drucker de
distributie‘Economy’s Dark Continent’. Terwijl vijftig procent van
de consumentenprijs werd bepaald door de distributiekosten, wis
ten wij volgens Drucker evenveel van de distributie als Napoleon
van de binnenlanden van Afrika. Daarom sloten wij ons als Albert
Heijn-directie vanaf maart i960 regelmatig een middag op in hotel
Duin en Kruidberg om een ‘d en K-vergadering’ (denkvergade-
ring) te houden. We merkten daar dat het kruidenierschap niet
langer een serie kundigheden was, maar een echt vak, waarin je
zowel specialisten als generalisten nodig had.
Trujillo had als slogan geuit: ‘No parking, no business’. Volgens
hem was de toekomst aan grote supermarkten met een eigen par
keerterrein. Wij waren tot die tijd gespitst geweest op een ‘Kalver-
straat-effect’we wilden winkels waar de mensen zo naar binnen
konden lopen. Dat de klanten in de binnenstad niet eens hun fiets
behoorlijk konden stallen, namen we voor lief, net als het gegeven
dat daar doorgaans slechts kleinere panden te krijgen waren. Met
97
