8o
onze morele moed. We hebben sindsdien het middel van de struc
turele prijsverlaging als een vast onderdeel in onze bedrijfspolitiek
opgenomen.
Prijsverlagingen dragen net als incidentele stunts een gevaar in
zich. Je krijgt koopjesjagers in de winkel, wat een hoop drukte geeft
en je vaste klanten afschrikt. Wij wilden ook niet alleen voordelig
zijn. We wilden de klanten juist met nieuwe artikelen kennis laten
maken. Vandaar dat we in diezelfde tijd de bekende slagzin: “Albert
Heijn maakt u het leven goedkoper” vervingen door: “Albert Heijn,
voor kwaliteit”. De vraag bleef wel hoe we de klanten konden over
tuigen om dingen te kopen die ze nooit eerder hadden genomen.
Op een dag klopte Aronson bij me aan: hij wilde iemand voor
stellen die fysiek zijn tegenbeeld was. De man, Martin Lederman
heette hij, was kogelrond en bepaald niet wereldvreemd, gelet op
de gages die hij vroeg. Lederman was van oorsprong een Duitser
maar inmiddels Amerikaan geworden en had zich gespecialiseerd
in het jonge vak merchandising, dat bestudeert hoe je koopwaar
aan de man kunt brengen. In de praktijk word het begrip mer
chandising dikwijls gebruikt voor de na- en bijverkoop rond pop
sterren en voetballers, maar qua activiteit is merchandising typisch
voor de detailhandel; het begrip marketing zit er als het ware vóór
en hoort daarom meer thuis bij de industrie. En Lederman was een
merchandiser. Hij had eerder met succes de Bijenkorf op het spoor
gezet van themareclames en van wat hij ‘Events’ noemde, zoals een
Franse en een Amerikaanse week. Voor ons maakte Lederman een
tweedelig Merchandising Book, waarin hij met kleurpotlood aller
lei kreten noteerde. Eerst dacht je: ‘een charlatan’, maar als je zijn
schrijfsels bestudeerde bleek er een hecht verband tussen te be
staan. "Play the winner” was zijn algemene advies en dat wilden wij
wel. Zijn kritiek op ons luidde dat we nog te veel werkten volgens
de personal sellingvan de bedieningszaken en niet volgens de mass
selling van de zelfbedieningszaken. Hij bedoelde daarmee dat wij
en niet de klanten bepaalden wat we verkochten, en dat was een
punt waarover de twee generaties van mening verschilden.
Wij hebben nooit, zoals De Gruyter, alleen eigen producten
gevoerd, maar de oude generatie koesterde wel bezwaren tegen
