196
We begonnen met saneren. Van Simon de Wit hadden we een serie
kampwinkels overgehouden plus een paar eenvoudige vakantie
parken, die wij Ostara noemden. Beide verdwenen via een ma
nagement buy-out. Het enige wat nog aan Simon de Wit herinner
de waren enkele grenswinkels van Ter Huurne, maar met een
klandizie van voornamelijk Duitse koopjesjagers, die met bus
ladingen tegelijk werden aangevoerd, behoorden ze tot de best
lopende zaken van het concern. Ik kwam graag bij Ter Huurne.
Ook Miro moest eraan geloven. Wat hebben we niet geprobeerd
om die hypermarkten gezond te maken! Het probleem was dat ze
vrij klein waren, waardoor we onze leveranciers onvoldoende
onder druk konden zetten om echt voordelige prijzen te bedingen.
En dat was wel nodig, want de klanten kwamen op weg naar ons
achtige financiële kennis, gewend om met grote bedragen om te
gaan (op dertigjarige leeftijd tekende Van der Hoeven als directeur
van de n a m waar hij namens Shell zat, al cheques van een miljard
gulden) en voor de rest: golfen. Toch was Van der Hoeven heel
ambitieus en betrokken; zijn affiniteit met de detailhandel was
waarschijnlijk afkomstig uit de juwelierszaak die zijn vader op
Curasao had gehad.
Met Everaert en Van der Hoeven binnen de gelederen verander
de de sfeer binnen de raad van bestuur. Tijdens de lunches stond
op tafel ineens een fles bourgogne naast de traditionele melkkan
en als gespreksstof dienden onderwerpen als ‘multicurrency syndi
cated revolving credit arrangements’. We maakten met z’n allen
een omslag naar een moderner Ahold. De structuren, verantwoor
delijkheden en doelen werden duidelijker omschreven en de hol
ding stootte allerlei operationele activiteiten af om zich uitsluitend
bezig te houden met strategische kwesties en de begeleiding van
het management. Verder gingen we naar de geest van de tijd meer
letten op winstgevendheid, wat ook kón, omdat de oliecrises waren
uitgeraasd en de conjunctuur eindelijk weer aantrok.
