174
Een minder prettige episode maakte ikzelf door. Ik heb al verteld
dat de familiesfeer in het concern verminderde. We waren tijdens
de jaren zeventig in omzet gegroeid van één miljard gulden naar
zes miljard gulden en in personeelsaantal Van 10.000 naar 40.000.
Het concern telde nu meer dan dertig dochterondernemingen,
tegen acht aan het begin van het decennium. Bij al die dochters
jaren getransformeerd tot gewone Simons en stootten we de Net-
tomarkten geleidelijk af.
Maar ook de gewone Simons liepen nog steeds niet goed. We
tuigden ze daarom weer op tot gezellige buurtwinkels, met een
keur aan verswaren. Hiermee kwamen ze weer in het kielzog van de
ah-supermarkten terecht. Achteraf hadden we Simon de Wit
beter direct kunnen integreren, zoals we ook met Etos hebben
gedaan. De kruidenierswinkels van Etos hebben we omgezet in
Albert Heijns en Simons; alleen de Etos-drogisterijen zijn onder
eigen vlag verder gegaan en vormen nu een keten van meer dan
tweehonderd winkels en een omzet van driehonderd miljoen.
Simon wilden we daarentegen handhaven om niet als slokop te
worden betiteld. Tegelijk behielden we bestuurlijk te weinig af
stand, wat ook moeilijk zou zijn geweest omdat het een stadsge
noot betrof. Je komt dan op een gegeven moment in de verleiding
beide bedrijven op een weegschaaltje te zetten. Albert Heijn scoor
de per vierkante meter een jaaromzet van 15.000 gulden, Simon
van 13.000 gulden. Het is mogelijk dat dat kwam doordat Albert
Heijn via interne kanalen, denk aan financiële steun en aan de toe
bedeling van locaties, bevoordeeld werd, maar het was wel een feit
waar wij niet omheen konden. We hakten de knoop door: Simon
werd op 18 november 1981 opgeheven; de honderd winkels werden
verdeeld over Albert Heijn, Etos en Alberto. Omdat we ons bij de
overname hadden verplicht het bedrijf in stand te houden, is dit
een van de zwaarste beslissingen van de raad van bestuur geweest,
al hoefden we niemand te ontslaan.
