geen beter alternatief dan met ons samen te werken.
Vanwege de vele kandidaten konden wij kritisch bij de selectie
worden (het omgekeerde hadden we verwacht). We stelden als
minimumeis dat de winkels zeshonderd vierkante meter verkoop-
oppervlak moesten hebben en een weekomzet van anderhalve ton.
Ook dit bleek niet onoverkomelijk te zijn. Zelfs uit Friesland, Gro
ningen en Drenthe, waar wij indertijd te laat op het toneel waren
verschenen, genoten we belangstelling. In nauwelijks tien jaar kre
gen wij honderdvijftig franchisers, die met elkaar goed waren voor
een omzet van 1,5 miljard gulden. Ter vergelijking: met Albert
Heijn hebben we er 82 jaar over gedaan om zo’n omzet te halen.
Het succes van de Albert Heijn-formule had wel een schaduwzijde:
Simon de Wit ging eraan. We hebben tot het laatst gedokterd aan
dat bedrijf. Omdat hun winkels voornamelijk waren gesitueerd in
overvolle negentiende-eeuwse wijken, was er geen kans om ze te
verbouwen tot volwaardige supermarkten, waarmee we trouwens
onze eigen supermarkten in de wielen hadden gereden. Het alter
natief was om Simon de Wit een echte buurtwinkel te laten zijn,
een convenience store. Daarvoor brachten we het assortiment
terug van tweeduizend naar elfhonderd artikelen en verwijderden
we allerlei franje, zoals weekaanbiedingen, spaarzegels en bedie
ning. De winkelnaam kortten we in tot Simon; dat klonk huiselijk
en efficiënt. Simon moest een echte prijsvechter worden - en dat
hebben we geweten.
Als Albert Heijn waren wij de eersten die op z’n Amerikaans
prijsvergelijkingen publiceerden. Wij beperkten ons nog tot verge
lijkingen tussen onze huismerken en de grote merkartikelen, maar
Dirk van den Broek begon met prijsvergelijkingen tussen kruide
niers, de echte hard selling.Van den Broek nam aanvankelijk al zijn
collega’s op de korrel, maar hij richtte zijn vizier op Simon, toen de
laatste een eigen kassabon en een kassabon van De Gruyter naast
elkaar afdrukte, met als conclusie dat Simon het laagste prijspeil
172