Veel revolutionairder voor ons als bedrijf was een andere zet. We
hadden jaren gestreden met de coöperatie, maar we hadden daar
van gewonnen omdat de coöperatie voornamelijk op afzet gericht
bleef en zich te heilig waande om naar de wensen van de klanten te
luisteren. Sinds wij Etos hadden overgenomen, was de ideële angel
uit de verhouding met de coöperatie gehaald. Anders lag dat met
kleine zelfstandigen, die in vrijwillig filiaalbedrijven of bij inkoop-
verenigingen zaten. Hier ging het niet om een ideëel conflict, maar
om een zakelijk, en dat werd des te harder gespeeld. De kleine zelf
standigen verweten ons dat we hun het brood uit de mond pro
beerden te stoten en voor menigeen stond het noemen van Albert
Heijn gelijk aan vloeken in de kerk. Nu wil ik niet ontkennen dat
wij hun in de steden behoorlijk de dampen aandeden. Dat ging
echter volgens de wetten van de concurrentie; de klant moest maar
uitmaken wie van ons de beste was. De kleine zelfstandigen hadden
anderzijds het voordeel dat zij minder achterland nodig hadden.
Wij moesten wegblijven uit plaatsen tot tienduizend inwoners,
er niet in, want over een paar maanden doen ze de prijzen toch
weer omhoog.’ Ahlqvist is daarop met Donia van Konsumenten-
kontakt gaan praten, die stuurs bleef totdat Ahlqvist het seintje
kreeg dat zijn vrouw op bevallen stond; dat had Donia zelf ook net
meegemaakt.
Het grote publiek daarentegen was zonder meer opgetogen.
Binnen een jaar steeg de omzet van Albert Heijn van 2,9 miljard
naar 3,4 miljard, waarmee we in één klap op een marktaandeel van
14,3 procent zaten en de weggegeven marge van dertig miljoen gul
den dubbel en dwars hadden terugverdiend. Vanwege dit effect
zouden we alle moderne marketingboekjes halen; men sprak over
ons alsof we een eigen Ei van Columbus hadden gelegd. Ik kan
alleen maar zeggen: de Kleintjes-actie was ingewikkelder dan an
dere, maar verschilde in wezen niet van wat Aristide Boucicaut van
Au Bon Marché indertijd allemaal heeft bedacht.
170
