III
ons veranderden, al kwam dat ook doordat we nieuwe managers
kregen. Mijn jeugdvriend Wimab Eggers was eind jaren zestig
opgestapt, omdat hij geen zin had op het pensioen van Hilco Gla
zenburg te wachten, wat in 1975 plaatsvond. In dezelfde periode
werd Legerstee ziek. Ter vervanging van Legerstee kwam de Zweed
Fritz Ahlqvist, die in Nederland voor Mölnlycke een dochterbe
drijf had opgezet. Ahlqvist was voorgedragen door een headhun
tersbureau en langs deze weg zouden we een serie mensen binnen
halen: van s h v Peter van Dun voor personeelszaken, van Intradal
Leon Coren voor financiën en van Mölnlycke Rob Zwartendijk
voor produktie. De tijd was voorbij dat we via ons eigen netwerk
bij concurrenten konden ronselen, wat iets zegt over die concur
renten maar ook over ons: we kregen nu mensen in huis die nooit
met het oude familiebedrijf in contact waren geweest. Omdat Ger
rit Jan en ik omgekeerd het idee van het oude familiebedrijf niet
benadrukten, werd dat idee sneller aangetast dan we hadden
gedacht.
Dat sprak vooral op het tweede echelon. Wij waren nooit popu
lair geweest bij academici, maar nu diende een voorhoede onder
hen zich aan, die de sociale en commerciële kant van het groot
winkelbedrijf had ontdekt. Mensen als Krijn Dorsman, Fred
Lachotzki, Olga van der Poel, Wim van der Ster, Erik Verkade en
Peter van Wissen moesten daarvoor nog geringschattende opmer
kingen van familie en vrienden (“Ik dacht dat jij goed kon leren”)
trotseren en zij waren er dan ook op gebrand om te bewijzen dat de
detailhandel een eigen waarde had. Twee van hen, Wim van der
Ster en Peter van Wissen, zouden in 1978 voor de eerste Neder
landstalige inleiding in het vak zorgen: Marketing Detailhandel,
waarin zij uitgebreid stilstonden bij de drie p’s die voor ons van
belang zijn: ‘presentatie’, ‘personeel’ en ‘physieke distributie’. Met
deze jonge honden in ons midden konden we de emancipatie van
het kruideniersvak voltooien.
166
