Goede motivatie
belangrijk
goed
een
Overheid profiteert te weinig
van deskundigheid in bedrijven
Drs. P. J. van Dun van personeelszaken:
Beoordelingskalender voor AHSM-personeel
Communicatie: nieuwe taak voor P. Ligtenstein
FLITSEN
pagina 7
"De belangrijkste uitdaging voor het nieuwe jaar
1979 is naar mijn mening: de Ahold-medewerkers
gemotiveerd houden voor het werk waaraan wy
met z'n allen bezig zijn. We mogen de doelstellin
gen die we gezamenlijk hebben, niet door gebrek
aan motivatie op het spel laten zetten!"
Ahold's directeur Personeelszaken, drs. P. J. van Dun,
is ervan overtuigd dat in het algemeen de motivatie van
de werknemers ook bij Ahold van diverse kanten
wordt bedreigd. Er is een aantal interne faktoren aan te
wijzen die samenhangen met de noodzakelijke flexabili-
teit in de onderneming en de daaruit voortspruitende
onzekerheid bij de werknemer. De héér Heijn is daar in
zijn nieuwjaarsrede uitvoeriger op ingegaan en heeft
daarbij tevens gesteld, dat de leiding van Ahold het als
een verantwoordelijkheid ziet dit gevoel van onzeker
heid zoveel mogelijk weg te nemen.
Daarnaast, en zeker niet in mindere mate, wordt de
motivatie van de werknemer bedreigd door allerlei ex
terne faktoren.
"Je ziet de tegenstellingen in vrijwel alle maatschappe
lijke geledingen toenemen. Ze verscherpen zich en de
ontwikkelingen die aan de orde zijn, worden voor de
meeste mensen steeds ingewikkelder en ondoorzich
tiger, waardoor het onbehagen toeneemt. Van het veel
besproken harmoniemodel (het in goed overleg en met
respect voor deskundigheid en onweerlegbare feiten be
reiken van overeenstemming over de beste aanpak) is
nauwelijks nog sprake. Daarentegen doet het conflict
model al weer een hele tijd opgeld: het model, dat ervan
uitgaat dat er geen gemeenschappelijke doelstellingen
bestaan en dat er dus 'gevochten' moet worden om zo
veel mogelijk van je eigen doelstellingen te verwezen
lijken".
Personeelsleden van AHSM zullen er in de
toekomst van opaan kunnen dat hun beoordelin
gen, eindgesprekken c.q. eindtoetsen elk jaar op
een vast tydstip plaats vinden.
De afdeling Personeelszaken van AHSM heeft
daartoe een werkzaamhedenkalender opgesteld,
waarop voor alle gevallen een vaste week staat
genoteerd.
In het verleden viel er soms weinig structuur te
ontdekken in de beoordelingstijdstippen. De data
voor de gesprekken en de toetsen waren per area
en in enkele gevallen zelfs per zone verschillend.
Personeelsleden wisten praktisch nooit wanneer
het hun beurt was om voor een beoordelingscom
missie te verschijnen.
De zone-managers van AHSM, die nauw betrok
ken zijn bij het beoordelen, hadden al geruime tijd
hun jaarkalender van werkzaamheden. Hier heeft
de afdeling Personeelszaken op ingehaakt. In
overleg met de zone-managers en de zone perso
neels- en opleidingsfunktionarissen is nu een
schema opgesteld om te komen tot een landelijke
uniformiteit en duidelijkheid voor de medewerkers
binnen de supermarts.
gevaarlijk
Volgens de heer Van Dun is er voor het oplossen van
zowel reële als schijnbare tegenstellingen maar één weg
en die is: elkaar tegemoet treden op basis van vertrou
wen en deskundigheid. "Niet iedereen kan overal ver
stand van hebben, evenmin als een violist in een orkest
dat heeft van bijv. de bas of de fluit. Elk orkestlid heeft
z'n eigen deskundigheid en slechts door goed samen
spel kunnen ze tot de mooiste resultaten komen. Als de
bassist zich voortdurend zou bemoeien met de pianist,
de fluitist met de violist enzovoorts, dan komt er nooit
een prachtige uitvoering tot stand, dan wordt het een
chaos en kan het orkest beter worden opgeheven. Wel,
iets van dié chaos zie ik groeien in onze maatschappij, in
onze sociaal-economische verhoudingen, in de relatie
tussen werknemers en werkgevers. Het kan niet anders
of langs die weg moet de gemotiveerdheid van de werk
nemers voor hetgeen waaraan ze dagelijks bezig zijn,
geleidelijk aan teruglopen. Gelukkig is er binnen het
Ahold-huis nog sprake van loyaliteit, van vertrouwen in
elkaar, maar ik ben ervan overtuigd, dat de belangen
van alle Ahold-mensen op een gevaarlijke manier onder
druk komen als die instelling door welke in- of
externe factoren ook zou plaatsmaken voor wan
trouwen en demotivatie
hoofddoel
De directeur PZ ziet voor 1979 én voor volgende jaren
dan ook als z'n hoofddoel: het scheppen van zodanige
condities, dat de motivatie van de Aholders niet op het
spel wordt gezet. Een open tegemoet treden van elkaar,
het bevorderen van meer informatie zowel van 'bo
ven' naar 'beneden' als andersom en van meer begrip
voor eikaars standpunten en overwegingen en daarmee
van de bereidheid om je eigen (misschien wel vast
geroeste) standpunt te corrigeren.
"En daarbij hoort ook de bereidheid om deskundigheid
hetzij gestoeld op wetenschappelijk feitenmateriaal,
hetzij voortkomend uit praktijkervaring te respec
teren. De nieuwe wet op de OR bijvoorbeeld verplicht
de concernleiding tot het geven van veel meer schrifte
lijke informatie en ik hoop van harte, dat die informatie
vanuit een vertrouwensbasis als deskundige infor
matie wordt ervaren, dat de acceptatie niet 'bij voor
baat' door wantrouwen bemoeilijkt gaat worden. De
concernleiding van haar kant dient er rekening mee te
houden, dat de instemmingsbevoegdheid van de werk
nemers een grote realiteit gaat worden en dat er daarom
met de informatie niet 'gesjoemeld' mag worden. Als
aan die twee voorwaarden wordt voldaan, dan ben ik
voor die nieuwe wet op de OR helemaal niet bang,
integendeel, dan kan het noodzakelijke samenspel alleen
maar nóg beter worden.
decentralisatie
Ook om dat te bereiken, is vorig jaar een begin gemaakt
met het leggen van meer decentrale accenten.
De heer Van Dun: "We zijn aan de top begonnen, her
ziening van de organisatiestructuur, forse ingrepen hier
en daar, maar iedereen was ervan overtuigd, dat het
nódig was. Die decentralisatie zal zich geleidelijk aan in
andere geledingen doorzetten, héél geleidelijk aan, want
de grotere verantwoordelijkheid die er uiteindelijk voor
veel mensen mee gepaard zal gaan, is niet in één keer te
verwezenlijken. Die mensen die deze verantwoordelijk
heid willen dragen (en daarop dus ook aangesproken
willen worden), moeten die ook kunnen dragen, want
anders krijg je grote brokken en veel menselijk leed.
Daarom moet het een geleidelijk proces zijn, even
wichtig en beheerst, dat gedragen wordt door onze op-
leidings- en vormingsprogramma's. Dat wil niet zeggen,
datje niet al moet beginnen waar dat mogelijk is, want
als je wacht tot de laatste man er helemaal voor klaar is,
dan gebeurt het nooit".
Tot dat kunnen dragen van een flinke portie verant
woordelijkheid rekent Ahold's PZ-man ook het tonen
van veranderingsbereidheid, want functies veranderen
van inhoud. Die veranderingen zitten bovendien in de
spelregels, met name in de onderlinge, persoonlijke ver
houdingen, maar ook in het reageren op externe om
standigheden en ontwikkelingen.
In het algemeen gezegd: het is een taak van het bedrijf
de mensen goed uit te rusten voor hun taak, ook indien
de functie verandert. Lukt dat niet, dan zijn de mensen
op z'n minst onvoldoende gemotiveerd en in het ergste
geval 'ongelukkig' in hun werk. En dat zal geleidelijk
aan op alle mogelijke gebieden doorwerken.
De klanten bijvoorbeeld zullen merken, dat er niet meer
'met liefde' wordt gewerkt en het zal van invloed zijn op
het ziekteverzuim. "Het landelijk gemiddelde ziektever
zuim ligt thans al op ca. 10 pet. In onze filialen
zitten we er met 7 pet. gelukkig aanzienlijk onder, maar
in enkele andere sectoren zoals bijvoorbeeld de centrale
slagerijen zitten we er ver boven en dat is een duidelijk
signaal, dat wij daar de arbeidsomstandigheden moeten
verbeteren".
Overigens is de heer Van Dun van mening, dat een sim
pel percentage op zichzelf nog niet zoveel zegt, omdat
één langdurig zieke dat cijfer nogal ongunstig kan
beïnvloeden. Veel belangrijker is het daarom de gege
vens per persoon te registreren, zoals duur en frequen
tie, waardoor het veel beter mogelijk is de werkelijke
oorzaken van het ziekteverzuim te traceren en te analy
seren. De eerste experimenten daarmee zijn geslaagd.
Het systeem van beoordelingen en promoties is
overigens inhoudelijk hetzelfde gebleven. Alleen
zullen deze zaken in vaste weken gaan plaatsvin
den. Hieronder volgt de kalender, waarop iedere
AHSM'er zijn belangrijke weekje kan terugvinden:
Wk 4 t/m 8: Beoordelingsformulieren voor funktie
niveau 1 en 2 worden door HK aan de Supermarts
verzonden. Vóór 1 mei dienen de bovengenoemde
beoordeelden een beoordelingsgesprek te hebben
gehad.
Wk 6/7: Eindtoets SMBL i.o. Hieronder wordt
verstaan, dat de kandidaten SMBL na de schrifte
lijke en evt. mondelinge examens voor een
commissie bestaande uit 2 AM's en 1 personeels
chef verschijnen. De commissie beslist dan uitein
delijk of de kandidaat benoembaar is tot SMBL.
Wk 8 t/m 12: Eindtoets le verkoper/hoka. Idem
als bij eindtoets SMBL i.o. Alleen bestaat hier de
commissie uit de ZM, SMBL en ZPOF.
Wk 19/20: Afd. opleidingen verzendt de formulie
ren aan de filialen t.b.v. de opgave najaarscursus
sen AH. Vóór 1 juni dienen de formulieren
opgezonden te worden naar de ZPOF.
Wk 22 t/m 24: Eindtoets le verkoper/hoka.
Eindtoets sektorchef. Dezelfde procedure als bij
eindtoets SMBL i.o. en le verkopers en de
commissie bestaat uit AM, ZM en ZPOF.
Wk 45/46: Afd. opleidingen verzendt de formulie
ren aan de filialen t.b.v. de opgave voorjaarscur
sussen AH. Vóór 1 december dienen de formulie
ren opgezonden te worden naar de ZPOF.
Wk 45/46: Gesprekken ZM/ZPOF met SMBL's
over beoordelingen van sektorchef/chef slagers.
Vóór week 50 dient ieder personeelslid van
funktieniveau 3 en 4 een beoordelingsgesprek te
hebben gehad.
Wk 44 t/m 48: Voordrachten en motivering van
kandidaten voor opleiding tot SMBL worden
ingediend via ZM/ZPOF bij AM.
Wk 49/50: Vindt de selektie plaats van deze
kandidaten door AM's en personeelschef.
Wk 48 t/m 51: Eindtoets le verkoper/hoka/sc.
Selektie kandidaten voor opleiding tot sektorchef
door de commissie bestaande uit ZM/BL/ZPOF.
ÊÊtnÊÊÊÊÊÊammtmmmKimÊmammmmimmammmmiKÊmmiiÊmmÊmÊm
"Het bedrijfsleven heeft nogal eens kritiek op plannen
en maatregelen van de overheid, zowel op nationaal als
op regionaal of gemeentelijk niveau. Vaak terecht, want
ik ben ervan overtuigd, dat de overheid wel eens te wei
nig een beroep doet op de grote deskundigheid die er in
het bedrijfsleven aanwezig is".
Deze kritische uitlating is van de heer P. Ligtenstein, die
na ruim 41 jaar bij Ahold te zijn geweest, waarvan vele
jaren als directeur Inkoop, op 1 januari van het zojuist
begonnen jaar nog een heel nieuwe taak begint als
Directeur Communicatie, organisatorisch gesproken,
nieuw binnen ons concern.
"Een geweldige opdracht, een enorme uitdaging ook,
want als er in deze tijd één ding actueel is, dan is het wel
de communicatie tussen mensen en groepen van men
sen. Daar mankeert van alles en nog wat aan en ik heb
echt zin om mij in die problematiek te verdiepen en er
ook concreet wat aan te doen, al zal ik er niet véél tijd
meer voor hebben, want over een jaar, hoogstens twee
jaar, hoop ik met pensioen te gaan".
De heer Ligtenstein heeft de nieuwe functie niet aan
vaard, omdat hij na al die jaren 'genoeg' heeft van in
kopen. Wél vindt hij dat met de groei van het bedrijf en
het gecompliceerder worden van de maatschappij veel
meer planning en calculaties nodig zijn.
Dit brengt met zich mee dat hij zorg heeft voor het ver
dwijnen van de vonk wat de Duitsers zo treffend "Fin-
gerspitzengefühl" noemen.
groot terrein braak
De heer Ligtenstein, die in 1937 bij Albert Heijn in
dienst kwam en dus ook de oprichter van het bedrijf nog
heeft gekend, zou dagen, misschien wel wéken kunnen
vertellen uit zijn rijke inkoopervaring, maar dat komt
later misschien nog eens. Nu willen we het alleen maar
over z'n nieuwe job hebben: de communicatie. "Hier
ligt", zegt hij, "een enorm terrein braak, vooral in de
externe communicatie, d.w.z. de relatie en het gesprek
tussen het bedrijf enerzijds en de externe publieks
groepen als overheden, consumentenorganisaties, aktie-
groepen, politieke partijen, verenigingen van huisvrou
wen, Kamercommissies, EEG-instanties, universiteiten
en noem maar op anderzijds. Ik zei al, dat de overheid
wel eens te weinig haar oor te luisteren legt bij de des
kundigen in het bedrijfsleven, maar dat geldt ook voor
allerlei andere publieksgroepen. Eerlijkheidshalve moet
ik erbij zeggen, dat ook het omgekeerde wel het geval is,
doordat bedrijven teveel deskundigheid binnen eigen
muren houden, bewust of onbewust".
De hee' Ligtenstein is bereid, dat ook op Ahold van toe
passing te verklaren. "Wij bekleden op enkele zeer be
langrijke terreinen een vooraanstaande of leidende po
sitie. Daarachter zit natuurlijk een geweldig brok er
varing, kennis en deskundigheid, waarmee wij een grote
inbreng zouden kunnen hebben bij het beoordelen van
consequenties van regelingen waarvan er zo veel op ons
afkomen".
heel gewoon
De communicatie-directeur verwijst als voorbeeld naar
Amerika, waar 'government-relations' (regelmatige
contacten van bedrijfsmanagers met overheidsfunc
tionarissen) de gewoonste zaak van de wereld zijn.
"Daar beseft men, dat er wederzijds voortdurend
dringend behoefte aan informatie is, aan kennisnemen
van andere inzichten, aan het toetsen ook van de eigen
inzichten. De Amerikanen, die altijd zo druk bezet zijn,
nemen daar alle tijd voorOp dat gebied zitten we in
Nederland met een enorme achterstand". Eigenlijk zijn
de heren A. Heijn en Ligtenstein de twee leden van het
management die het meest de stem van Ahold in allerlei
instanties laten doorklinken. De heer Heijn bijvoorbeeld
o.m. director van het Food Marketing Institute in de
VS (de enige buitenlander die daar ooit zitting in heeft
gehad), voorzitter van de Raad voor het Filiaal- en
Grootwinkelbedrijf en voorzitter van het Centraal Bu
reau Levensmiddelenbedrijf. En de heer Ligtenstein is
o.m. bestuurslid van de Vereniging voor het Groot
winkelbedrijf Levensmiddelen, van de Vereniging voor
de Groente- en Fruitimporthandel, bestuurslid van een
tweetal Produktschappen en lid van talrijke commissies.
"Dat komt, omdat de heer Albert en ik altijd bijzonder
veel belangstelling voor het 'buitengebeuren' hebben als
het bedrijf daar direct of indirect mee te maken heeft.
Die externe relaties gaan in de toekomst zó belangrijk
worden, dat het meer en meer ook tot de taken van an
deren in onze organisatie zal moeten gaan behoren om
dit soort functies te vervullen".
management-taak
De heer Ligtenstein ziet zijn nieuwe taak vooral liggen
in het 'op een rijtje zetten' van de communicatie-proble
men en het doen van voorstellen om 'er wat aan te
doen', vooral ook in de sfeer van het 'wegnemen van
barrières' in de steeds gecompliceerder wordende maat
schappij, het 'openbreken van deuren' en het 'leggen
van contacten' met de publieksgroepen e.d. waarmee
Ahold (of mensen uit de werkmaatschappijen) eigenlijk
regelmatig om de tafel zou moeten zitten.
Hij gaat dat laatste uiteraard niet allemaal zelf doen.
"Ik moet daar het management mee opzadelen, want het
onderhouden van goede externe relaties hóórt bij de
management-taak. Het management zal er ook voor
moeten zorgen dat andere functionarissen in deze rich
ting worden gestimuleerd. Daarom moet het Directoraat
Communicatie als zodanig een kleine eenheid blijven".
Overigens is de taak van de heer Ligtenstein niet beperkt
tot externe communicatie, ook de interne communicatie
en de public relations vallen er onder. Wat het eerste
betreft: "De communicatie binnen een bedrijf als het
onze wordt steeds gecompliceerder en vereist derhalve
steeds meer aandacht en stimulering". En over de p.r.:
"Op dat deel van de communicatietaak hebben wij de
meeste ervaring. Mevrouw T. Plooijer met haar kleine
staf en in nauwe samenwerking met het externe Advies
bureau Van Hulzen werken daar al jaren aan. Wel zou
ik willen, dat het management bij Ahold over de hele
linie meer p.r.-minded wordt. Iedereen moet weten,
welk beeld het bedrijf wil uitstralen en moet dat beeld
ook bewust in zijn beleid laten doorklinken. Daar
mag dan ook niet van worden afgeweken, althans, zo
lang het een éérlijk beeld blijft"
